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Jul 23

Die globale Innovationsmaschine. Wie P&G, GE, Google, IBM, Sony, 3M,Toyota globales Innovationsmanagement betreiben

Welches sind die innovativsten Unternehmen der Welt? Eine Antwort darauf gibt der Innovation Survey von Boston Consulting Group. Zehn Unternehmen wurden zu den führenden Innovatoren gekürt: Apple, Google, Toyota, GE, Microsoft, Procter & Gamble, 3M, Walt Disney, IBM und Sony. Was können wir von diesen Innovationsführern in Sachen globales Innovationsmanagement lernen? Welche sind die innovativsten Unternehmen der Welt?

Procter & Gamble ist wirklich global präsent. Es spielt die Vorteile seiner globalen Präsenz voll aus. Das hat der japanische Konkurrent Kao mehrfach leidvoll erfahren müssen. Kao hat bereits 1994 in Japan seinen Quickle Wiper Staubwischer erfolgreich auf den Markt gebracht. In den folgenden Jahren führt ihn Kao auch in anderen Ländern Asiens ein. Allerdings hat Kao in großen Teilen der Welt kein aktives Geschäft im Haushaltspflegebereich. Das erweist sich jetzt als großer strategischer Nachteil. Denn die globale Konkurrenz beobachtet sehr aufmerksam Quickle Wipers Erfolg. Von Juli 1999 an führt Procter & Gamble ein ähnliches Produkt unter dem neuen Markennamen Swiffer in den Vereinigten Staaten, in Europa und in vielen anderen Ländern ein. In den Ländern, in denen der Quickle Wiper nicht verfügbar ist, wird Swiffer als die große Innovation gefeiert und zum großen Erfolg.

Global führende Innovatoren steuern zudem Innovationen über Innovationszentren, aber sie verteilen diese zunehmend über den Globus. Mehrere wichtige Gründe sprechen dafür: die betreffenden Regionen “fühlen” eine größere Bedeutung; den Mitarbeitern der Region können interessantere Karrieremöglichkeiten geboten werden; die Innovationszentren für einzelne Produktsparten können in die Länder plaziert werden, in denen die lokale Geschäftssparte des Unternehmens besondere Stärken hat oder in denen sie sich mit einer besonders starken Konkurrenz auseinandersetzen muss; Standorte können dorthin gelegt werden, wo es besonders viele Talente gibt, die meist auch noch weniger kosten. General Electrics Gesundheitssparte lässt heute Magnetresonanztomographen, die normalerweise Millionen kosten, für einen Zielpreis von einer halben Million Dollar in ihrem Innovationszentrum in Schanghai entwickeln mit der Option, diese Geräte später in andere Länder zu exportieren. Selbst Google dezentralisiert seine Innovationstätigkeit weg von einem einzigen Innovationszentrum in Mountain View hin zu 25 Forschungs- und Entwicklungszentren in aller Welt.

Eine weitere Handlungsempfehlung lautet: “Heb Schätze mittels globaler Kommunikation.” Es ist erstaunlich, welche unerkannten Schätze in Unternehmen schlummern. Oft ist die Kenntnis über erfolgreiche Innovationen des eigenen Unternehmens in anderen Ecken der Welt unterentwickelt mit der Gefahr, dass das Rad wieder neu erfunden wird. Innovatoren wie IBM, 3M, P&G, GE und Toyota haben das erkannt und fördern den weltweiten Informations- und Wissensaustausch. Die Kommunikation erfolgt entweder online oder offline, permanent oder anlassbezogen.

IBMs “Innovation Jam” ist ein Beispiel für anlassbezogene Online-Kommunikation. Weltweit werden Mitarbeiter, Familienmitglieder und Kunden von IBM zu einer moderierten Online-Brainstorming-Sitzung eingeladen. 140 000 nahmen vergangenes Jahr teil. 37 000 Innovationsideen wurden gesammelt.

Trotz der wachsenden Bedeutung der Online-Kommunikation bleibt die klassische persönliche Zusammenarbeit wichtig. Während inkrementale Innovationen in gewissem Umfang mittels virtueller Innovationsteams gemanagt werden können, erfordern radikale Innovationen die permanente Co-Location der Teammitglieder. Deshalb wurden alle 400 Ingenieure des IBM-Sony-Toshiba Designteams, das den “Cell Chip” für die Playstation 3 entwickelt hat, an einem Ort, nämlich in IBMs Design Centre in Austin, stationiert.

Ideengenerierung umfasst das Übernehmen oder die Adaption vorhandener Ideen und das Erfinden originärer Ideen. In vielen Unternehmen steht das “Non invented here”-Syndrom der Übernahme oder Adaption vorhandener Ideen im Wege. Führende Innovatoren stellen die Bedeutung von “Non invented here” auf den Kopf und machen es zum Qualitätssiegel.

Globale Innovationsmaschinen geben der Suche nach vorhandenen Ideen eine neue globale Dimension. Bereits Ende 1997 hatte 3M 28 aktive Projekte mit russischen Forschungsorganisationen. Der Schlüssel dafür war nach dem Zusammenbruch der ehemaligen Sowjetunion, dass ein Drittel der Forscher mit Doktortitel weltweit zu der Zeit in den Ländern der ehemaligen Sowjetunion lebten. P&G hat den Gedanken des externen Ideensourcings aufgenommen und in einer bisher nicht gekannten Konsequenz umgesetzt. Dafür hat es die Connect + Develop Organisation aus der Taufe gehoben. Offline und extern knüpft P&Gs 60-Mann-Connect+Develop-Truppe weltweite persönliche Netzwerke, über die P&G externe Ideen und Lösungen zufließen.

Zusätzlich spricht P&G Hunderttausende registrierte Forscher und Erfinder über externe Online-Dienste wie Your Encore, NineSigma und InnoCentive an und sucht Lösungen für gut definierte technische Probleme. Zu den von P&G über Connect + Develop gewonnenen Produktinnovationen gehören unter anderem Mr. Clean AutoDry und Pringles Prints.

Ein globaler Produktentwurf ist ein weiterer Erfolgsfaktor. Nachgewiesenermaßen schlägt ein internationaler Produktentwicklungsansatz, der von vornherein die Bedürfnisse aller Länder berücksichtigt, einen lokalen Produktentwicklungsansatz. Das wird damit erklärt, dass wenn ein Unternehmen sich die weltbesten Konkurrenten zum Benchmark nimmt und nicht nur die besten lokalen Wettbewerber, automatisch die Anforderungen an das Innovationsprojekt steigen und die Leistung des Innovationsteams mit der Erhöhung der Messlatte mit wächst. Der neue Camry, der von Toyota Anfang 2006 in aller Welt eingeführt wurde, ist ein gutes Beispiel für ein global konzipiertes und implementiertes Weltauto. Bezeichnend ist Toyotas Motto für seine Weltautos: “Global best, local best”.

Innovatoren synchronisieren ihre Innovationsprozesse global. Statt einer Produkteinführung in nur wenigen Ländern (siehe Kao) oder statt eines allmählichen Ausrollens eines neuen Produktes über den Globus wird hier die Innovation innerhalb eines knappen Zeitfensters international auf den Markt gebracht. Die weltweite Abstimmung erfolgte bei Toyota elektronisch und ergänzend in internationalen Treffen. Während des gesamten globalen Innovationsprozesses haben Repräsentanten der betroffenen Länder und Funktionen ständig ihren Input eingebracht, angefangen mit der Entwicklung der Fahrzeugvision bis hin zu den Design Reviews, der Erstellung der technischen Masterzeichnungen und der gemeinsamen Pilotproduktion im Motomachi-Werk in Toyota City. Auch Procter & Gamble rollt heute seine Innovationen wesentlich schneller aus als früher, nämlich in 18 Monaten statt in drei Jahren.

Sich global aufstellen heißt aber nicht das Lokale vergessen. Globale Unternehmen müssen versuchen, alle Geschäftseinheiten und Mitarbeiter in die Innovationstätigkeit einzubinden. Das bedeutet Involvierung der lokalen Niederlassungen insbesondere in den Phasen der Ideen- und Insightsgenerierung und bei der ständigen Überprüfung der verwendeten Insights und des neuen Produktes während des gesamten Innovationsprozesses.

Auffällig bei den bisherigen Ausführungen über die globale Innovationsmaschine ist die Abwesenheit von Apple. Dieser Nummer-eins-Innovator nach dem BCG Innovation Survey, der mit überlegenem Design und leichter Bedienbarkeit brilliert, scheint bislang ein recht zögerlicher Anhänger einer zunehmenden Globalisierung des Innovationsmanagements zu sein. Apple ist noch sehr zentralistisch aufgestellt mit einem starken Amerika-Fokus und ist noch relativ langsam im weltweiten Ausrollen seiner Innovationen. Das war vor allem bei der globalen Einführung der “Software”-Innovation iTunes Store zu beobachten, die bei weitem noch nicht abgeschlossen ist. Und ebenfalls, wenn auch weniger, bei der Einführung des innovativen iPod und jetzt des iPhone. Man kann spekulieren, dass Apple die Potentiale eines globalen Innovationsmanagements in Zukunft vermehrt heben wird.

Dr. Rolf-Christian Wentz

Quellen: