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Case Study

Toyotas neuer Camry: „Global best, local best“

Anfang 2002 wird Kenichiro Fuse von Toyota zum Chefingenieur und Leiter eines der ehrgeizigsten Projekte ernannt: der globalen Einführung des neuen Camry. Innovationsprojekte werden bei Toyota immer von erfahrenen Chefingenieuren geleitet. Sie sind nicht nur Projektmanager, sondern Projektführer und technische Systemintegratoren. Für die Bestimmung des Fahrzeugkonzeptes ist der Chefingenieur verantwortlich, der sich vorher natürlich ausgiebig im sogenannten nemawashi Prozess Input von allen betroffenen Fachabteilungen vom Marketing bis zur Produktion einholt. Und auch schwierige technische Entscheidungen, die während des Innovationsprozesses auftauchen, werden vom Chef­ingenieur getroffen. Ein Toyota Chefingenieur hat nur sechs bis zehn Mitar­beiter, die ihm direkt und disziplinarisch unterstellt sind. Alle anderen Mitglieder seines Innovationsteams sind ihm von den Funktionen nur temporär fürs Projekt zur Verfügung gestellt und berichten bloß indirekt über eine „dotted line“ an ihn. Etliche Chefingenieure haben in Toyotas Organisation aufgrund der von ihnen geführten Projekte höchstes Ansehen und fast Heldenstatus erworben wie zum Beispiel Ichiro Suzuki, der mit der Einführung des Lexus im US-ame­ri­ka­ni­schen Markt aus dem Stand die Marktführerschaft im dortigen Luxuswagensegment gewonnen hat, oder Takeshi Uchiyamada, der den revolutionären Prius mit Hybridmotor in Rekordzeit auf den Markt gebracht hat.

 

Der Camry ist eine von drei Weltautomarken, die Toyota besitzt, neben dem Corolla und dem Yaris. Er wird in mehr als 100 Ländern und Regionen verkauft, unter anderem in den USA, Kanada, Australien, Europa, dem Mittleren Osten und Asien. Seit Ende der neunziger Jahre ist der Camry der bestverkaufte PKW in den USA. Ursprünglich wurde der Camry 1980 eingeführt. Der neue Camry, der jetzt global gelauncht werden soll, ist die sechste Generation.

Kenichiro Fuses Camry Team stellt sich vom Anfang an ein hohes Ziel: „Global best, local best“. Damit versucht es einen fast unmöglich erscheinenden Spagat. Einerseits soll der neue Camry weltweit produziert und das beste Weltauto unter Qualitäts- und Kosten-Leistungs-Gesichtspunkten werden. Andererseits soll er die lokalen Bedürfnisse und Werte der Kunden der verschiedenen Regionen erfüllen.

Das Erkunden der Bedürfnisse und Werte dieser Kunden steht ganz vorne auf der Agenda des Camry Teams. In Anbetracht der überragenden Bedeutung des amerikanischen Marktes sendet Fuse sein Team in die USA, um vor Ort den Markt und die Verbraucher kennen zu lernen und zu verstehen. Das entsandte Team ist umfangreich. Nicht nur Marketingleute und Produktplaner gehören ihm an, sondern auch technische Spezialisten und Designer. Sie sollen möglichst einen gemeinsamen Eindruck mit nach Hause bringen. 32 amerikanische Familien in sechs verschiedenen Städten werden besucht. Eine der gesammelten Insights ist die, dass der amerikanische Kunde den jetzigen Camry für einen klasse Wagen hält, ihn aber wenig aufregend findet.

Das ist ein wichtiger Input für die Fahrzeugsplanungs-Diskussionen, die im Herbst 2002 beginnen. Das Camry Team beschließt, dass der neue Camry jugendliche Kraft ausstrahlen soll. „Verjüngung“ ist das Design-Motto. Athletisch und modern soll der neue Camry aussehen.

Was die Technologie anbetrifft, soll der neue Camry Toyotas neueste Technologien erhalten. Neben verbesserter Federung bedeutet das ein neues Bremssystem, ein neuer V6 Motor und ein neu entwickeltes sechsstufiges Automatikgetriebe. Eine neue Karosseriekonstruktion soll die Insassen besser gegen seitliche Kollisionen schützen. Und vor allem soll der neue Camry auch eine Hybrid-Variante mit Toyotas Hybridmotor haben.

Das Camry Team wird als ein globales Team aufgestellt getreu der Zielsetzung, ein wahres Weltauto auf den Markt zu bringen. Zur Steuerung des Camry Projektes benutzt Fuse das Organisationsmittel eines obeya oder großen Raumes. Seit der Einführung des Prius ist der obeya Best Practice bei Toyota. Er ermöglicht den Teammitgliedern regelmäßige Face-to-Face-Meetings und ein effizientes Arbeiten. Jeden Tag treffen sich in ihm die Mitglieder des Camry Teams, um ihre Pläne zu koordinieren, Probleme zu lösen und den Projektfortschritt zu kontrollieren. Dieser Meetingraum ist nur für das Camry Team reserviert. An den Wänden haben die Teammitglieder detaillierte Zeichnungen und Ablaufpläne aufgehängt, die sie dort ungestört hängen lassen können, ohne dass die Vertraulichkeit gefährdet ist. Aufgrund der Globalität des Camry Projektes gibt es natürlich nicht nur einen obeya. Neben dem zentralen obeya in Toyotas Hauptverwaltung in Toyota City gibt es je einen obeya in den Produktionsstätten in den USA, in Australien und in Asien. Alle obeyas stehen im engen Kontakt zueinander. Informationen wie Meetingprotokolle werden fast in Echtzeit elektronisch zwischen dem zentralen und den lokalen Teams ausgetauscht. Ergänzend finden regelmäßig weltweite Meetings statt. Mindestens alle drei Monate treffen sich Repräsentanten aller Teams in globalen Milestone Meetings, um über den Projektfortschritt zu berichten und Problemlösungen zu diskutieren. Das schweißt das Camry Team zusammen und schafft ein Wir-Gefühl.

Toyota ist bekannt für die Massierung des cross-funk­tio­na­len Ressourceneinsatzes am Beginn des Innovationsprozesses, wenn technische Zeichnungen erstellt und verschiedene Designs diskutiert werden. In dieser frühen kentou Phase der Produktentwicklung werden Ingenieure der verschiedensten Disziplinen inklusive Fertigungsingenieure, aber auch Vertreter des Einkaufs herangezogen, um die verschiedenen Designvorschläge in Design Review Meetings auf Machbarkeit und technische Implikationen zu untersuchen und, wenn nötig, zusammen mit den Designern entsprechend zu modifizieren. Das Camry Team beschließt, die Prototypenentwicklung zu überspringen. Mit Hilfe der Simulationstechnologie des Digital Engineering sollen weit fortgeschrittene technische Masterzeichnungen erstellt werden, auf deren Grundlage dann gleich ein Confirmation Vehicle (CV) aus fertigen Komponenten zusammengebaut werden soll. Nach der Fertigstellung dieser technischen Masterzeichnungen wird keine Designänderung mehr erlaubt sein. Die Fertigstellung der technischen Masterzeichnungen ersetzt das traditionelle Tonmodel, nach dessen Erstellung Toyota in der Vergangenheit keine weiteren Designänderungen zugelassen hat (sog. „clay model freeze“). Alle späteren Veränderungen würden viel zu kostspielig sein. Die technischen Masterzeichnungen für den neuen Camry erfordern die Zustimmung der Produktionsmanager aller Camry Werke weltweit und der Zulieferanten. Durch ihre frühe Einbeziehung in die Design Review Meetings können auftauchende Probleme frühzeitig gelöst und in den technischen Masterzeichnungen reflektiert werden.

Nach Fertigstellung der Masterzeichnungen beginnt der Test der Massenproduktion, die so genannte Pilotproduktion. Repräsentanten der verschiedenen weltweiten Camry Produktionsstätten versammeln sich im Motomachi Werk in Toyota City, um den neuen Wagen zusammenzubauen. Für eine Vielzahl von Problemen werden direkt vor Ort globale Lösungen entschieden. Alle Camry Produktionslinien weltweit werden zeitgleich auf den neuen Camry umgerüstet.

Anfang 2006 wird der neue Camry weltweit in den Markt eingeführt. Die Verkäufe entwickeln sich zur vollen Zufriedenheit von Toyota. Insbesondere der höhere Anteil junger amerikanischer Käufer, der von vormals 17% auf 26% springt, beweist, dass das neue Camry Design ankommt. Auch 2006 behält der Camry seinen Titel als bestverkaufter PKW in den USA. Motor Trend ernennt den neuen Camry zum „Car of the Year 2007“.

Quellen:

– Morgan JM, Liker JK (2006) The Toyota Product Development System. Integrating People, Process, and Technology, Productivity Press, New York

– Liker JK (2003) The Toyota Way. 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York et al.

-May ME (2007) The Elegant Solution. Toyota’s Formula for Mastering Innovation. Free Press, New York et al.

– Toyota Geschäftsberichte 2006 und 2007