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Apr 19

Strukturierung der Innovationsorganisation: wie Toyota, Procter & Gamble , GE, 3M, IBM, Google, Microsoft, Sony, Hewlett-Packard, DuPont, Honeywell, Whirlpool Innovationen schneller in den Markt bringen

Kann die Organisationsstruktur eines Unternehmens zur Beschleunigung des Innovationsmanagements im Sinne einer Fast Innovation beitragen? Die Innovationsmaschinen Toyota, Procter & Gamble, GE, 3M, IBM, Google, Microsoft, Sony, Hewlett-Packard, DuPont, Honeywell und Whirlpool bejahen das. Zusätzlich zu einem effektiven und effizienten Innovationsprozess haben sie ihre Innovationsorganisation so strukturiert, dass sie Innovationen schneller in den Markt bringen können.

In der Organisationslehre unterscheiden wir zwischen Ablauf- oder Prozessorganisation und Aufbauorganisation. In den letzten Jahrzehnten hat die Prozessorientierung der Unternehmen zunehmend an Bedeutung gewonnen. Entsprechend haben im Innovationsmanagement der Innovationsprozess und seine Optimierung maximale Aufmerksamkeit erhalten, vor allem auch bei der Frage, wie Innovationen im Sinne einer Fast Innovation schneller in den Markt eingeführt werden können. Darüber ist die Aufbauorganisation des Innovationsmanagements und die Struktur der Innovationsorganisation etwas in den Hintergrund getreten. Unberechtigterweise.

Die Innovationsmaschine Toyota, aber auch Procter & Gamble , GE, 3M, IBM, Google, Microsoft, Sony, Hewlett-Packard, DuPont, Honeywell und Whirlpool haben ihre Innovationsorganisation so strukturiert, dass sie wesentlich zur Fast Innovation beitragen.

Mit folgenden sieben Hauptmaßnahmen haben sie ihr Innovationsmanagement und ihre Innovationsorganisation für eine Fast Innovation strukturiert:

1. Delegation von Entscheidungen in Innovationsteams

Trotz bester Intentionen führt es zum Zeitverlust, wenn alle wichtige Entscheidungen im Innovationsprozess von der Zustimmung des (Top)Management abhängen. Deshalb müssen Entscheidungen ins Innovationsteam delegiert werden, um Verzögerungen zu vermeiden und Fast Innovation zu ermöglichen. Nur an den Milestones bzw. Toren des Innovationsprozesses muss dann noch die Zustimmung vom (Top)Management eingeholt werden. Die Mitglieder sollten dem Innovationsteam mit 100 % ihrer Zeit zur Verfügung stehen, um die Innovationen so schnell wie möglich in den Markt zu bringen.

Heutzutage nutzen die meisten Firmen Innovationsteams für ihr Innovationsmanagement. Der Grad der Entscheidungsdelegation und der zeitlichen Verfügbarkeit der Teammitglieder ist aber unterschiedlich. Große Firmen wie Toyota, P&G, 3M, IBM, Sony, Whirlpool und andere stellen aber typischerweise den Innovationsteams Mitglieder 100%ig zur Verfügung.

2. Integration von F&E in Geschäftseinheiten

Die organisatorische Eingliederung des überwiegenden Teils von F&E in die Geschäftseinheiten macht das Innovationsmanagement effektiver. Sie fördert die Zusammenarbeit mit den anderen Abteilungen der Geschäftseinheiten und die Ausrichtung auf die Kunden (customer pull) anstelle einer ausschließlichen Fokussierung auf die Technologie (technology push) und schafft bessere Voraussetzungen für Fast Innovation.

Die Innovationsmaschine 3M hat Ende 2003 seine Innovationsorganisation entsprechend umstrukturiert und seine F&E Organisation in diesem Sinne dezentralisiert: Die 3M Techniker gelangten damit näher ans Geschäft. Zusätzliche 400 Mitarbeiter des Zentrallabors wurden fortan den Spartenlabors zugeordnet. Gleichzeitig wurden die Leiter der Spartenlabors, die bislang disziplinarisch dem Senior Vice President, Research & Development unterstellt waren, den Geschäftsführern der einzelnen Geschäftssparten disziplinarisch unterstellt.

Auch Honeywell hat Anfang dieses Jahrzehnts seine F&E Organisation ähnlich umstrukturiert. Honeywells große F&E Organisation wurde in vier Labors aufgebrochen, die jeweils einer der vier Honeywell-Sparten – Luftfahrt, Transportsysteme, Spezialmaterialien, Automations- und Kontrollsysteme – zugeordnet wurden. Diese Innovationsorganisation erleichtert Fast Innovation.

3. Co-Location der Teams und Abteilungen einer Geschäftseinheit

Obwohl wir in einer Zeit der wirkungsvollen elektronischen Kommunikation leben, behält die Innovationsorganisation mittels Co-Location der Teams und Abteilungen einer Geschäftseinheit mindestens dieselbe Bedeutung für Innovationsmanagement wie früher. Co-Location fördert die Integration des Teams und eine frei fließende Kommunikation. Indem Unternehmen alle Teammitglieder und Abteilungen an einem Platz haben, können sie sicherstellen, dass jeder zur selben Zeit dasselbe hört. Informationen werde somit nicht verzerrt. Spontane Kommunikation und Ideenaustausch werden erleichtert. Co-Location erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass bei einer Innovation gleichzeitig die Notwendigkeiten des Marktes und der Technologie berücksichtigt werden und die Innovation beschleunigt in den Markt kommt.

Procter & Gamble ist ein überzeugter Anhänger von Fast Innovation und der Innovationsorganisation mittels Co-Location. So auch Google. Auch IBM und Sony, und zwar sogar für global zusammengesetzte Teams. So wurde unter der Führung von IBM das 400köpfige IBM-Sony-Toshiba „Cell Chip“ Team, das den Hochleistungschip für u.a. Sonys Playstation 3 entwickeln sollte, an einem Ort, nämlich in IBMs Sony-Toshiba-IBM (STI) Design Centre in Austin, Texas stationiert.

4. Zentrale Innovationsteams

Das Innovationsmanagement von disruptiven Innovationen bzw. das Innovationsmanagement von Innovationen, die eine neue Kategorie oder ein neues Marktsegment begründen oder die mehrere bestehende Kategorien umspannen, erfordert oft den Einsatz von zentralen Innovationsteams, die nicht einzelnen Geschäftsbereichen zugeordnet sind. Ein solches zentrales Innovationsteam untersteht dann dem Management der Unternehmenszentrale. Als alternative Innovationsorganisation werden zentrale Innovationsteams auf Geschäftsbereichsebene genutzt, die der Geschäftsbereichsleitung unterstehen und nicht einzelnen Kategorien, Produktgruppen oder Marken. Zentrale Innovationsteams werden vor allem dann aufgestellt, wenn die Motivation und die Ressourcen einzelner Geschäftsbereiche, Kategorien, Produktgruppen oder Marken unzureichend sind, um die betreffende Innovation mit vollem Einsatz und höchster Geschwindigkeit trotz der Pressionen des Tagesgeschäfts in den Markt zu bringen. In solchen Fällen ist eine Innovationsorganisation, die den „Anschub“ des Innovationsprojektes in die Verantwortung eines zentralen Innovationsteams legt und damit Fast Innovation ermöglicht, einer dezentralen Projektorganisation überlegen. Wichtig für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ist aber gleichwohl, dass das Innovationsprojekt von Anfang an einen Geschäftsbereich bzw. eine Kategorie, Produktgruppe oder Marke als Sponsor und als „Heimat“ für die zukünftige Kommerzialisierung hat.

Procter & Gamble hat eine Organisation zentraler Innovationsteams auf Unternehmensebene, die einem General Manager unterstehen und Future Works heißt. Auf Geschäftsbereichsebene gehören die zentralen Innovationsteams der New Business Development Organization an.

5. Zentraler Innovationsfonds

Die Innovationsprojekte, die später typischerweise von zentralen Innovationsteams geführt werden, benötigen meist ein Sonderbudget zur Finanzierung, da die Geschäftsbereiche aufgrund des normalerweise hohen Risikos dieser Projekte keine Finanzierung bereitstellen würden. Ohne einen zentralen Innovationsfonds käme die Innovation nicht schnell, falls überhaupt in den Markt. Eine Fast Innovation wäre nicht möglich.

P&G hat dafür den P&G Corporate Innovation Fund (CIF) etabliert der wie ein Venture Capital Fonds Seed Money für die schnelle Entwicklung disruptiver Innovationen und neuer Geschäfte zur Verfügung stellt. So wurden z.B. die innovativen Crest Whitestrips über den CIF „anfinanziert“. Auch GEs Vorstandsvorsitzender verfügt über einen zentralen Venture Fonds, der sogenannte „Imagination Breakthroughs“, das sind Innovationen mit einem erwarteten jährlichen inkrementalen Umsatz von mindestens 100 Millionen US$, finanziert. Als Whirlpools Vorstandsvorsitzender um die Jahrtausendwende beschloss, sein Unternehmen in einen Innovationschampion zu transformieren, etablierte er als erstes einen zentralen Seedfonds und zusätzlich Seedfonds für die einzelnen Regionen, um neue Ideen im Sinne von Fast Innovation schnell anhand von Prototypen austesten zu lassen. Hewlett-Packards Innovationsmanagement hat einen zentralen Innovationsfonds mit dem Namen Innovation Program Office (IPO) und einer ähnlichen Mission wie P&Gs Corporate Innovation Fund. Auch Honeywells Innovationsmanagement hat einen ähnlichen zentralen Fonds, den es Honeywell Growth Board nennen. Auf Geschäftsbereichsebene finanziert Honeywell die Arbeit seiner zentralen Innovationsteams mittels ihrer Venture Funds.

6. Externe Schnittstelle für Open Innovation

Open Innovation ist eine Kernstrategie des Innovationsmanagements, um Innovationen beschleunigt in den Markt zu bringen und Fast Innovation zu ermöglichen. Um Open Innovation zu betreiben und externe Lösungen und Ideen ins Unternehmen zu holen, benötigt die Innovationsorganisation eine wirkungsvolle externe Schnittstelle.

P&G hat dafür die External Business Development Organisation bzw. die Connect & Develop Organisation geschaffen. Die Mission dieser Abteilungen ist es, mittels externer Netzwerke die Innovationspotentiale zu heben, die in den Ideen der externen Welt schlummern. Nicht zuletzt dank seiner Open Innovation hat P&G seine Innovationsgeschwindigkeit dramatisch erhöht. Eine Innovation, deren weltweite Einführung in der Vergangenheit drei Jahre oder länger gedauert hat, kann heute in 18 Monaten weltweit ausgerollt werden. Auch DuPont hat eine externe Open Innovation Schnittstelle wie P&G, die sie DuPont Ventures nennen.

7. Merger & Acquisition Abteilung

Eine besondere Form der Innovationsorganisation zur Fast Innovation mittels Open Innovation ist die M&A Abteilung, die als Mission die Akquisition von innovativen Unternehmen hat. Auf diesem Wege kann ein Unternehmen sein Innovationsmanagement stärken und wesentlich schneller mit Innovationen am Markt sein.

Paradebeispiel für diese M&A Strategie des Innovationsmanagements ist Cisco. Seit seiner ersten Akquisition im Jahr 1993 hat Cisco bislang 126, meist junge Firmen übernommen. Ciscos Hauptmotiv dabei war die Stärkung des eigenen Innovationsportfolios. Starke M&A Abteilungen zur Beschleunigung ihrer Innovationstätigkeit mittels Akquisition im Sinne von Fast Innovation haben die meisten High-Tech-Firmen. So auch die Innovationsmaschine Google, Microsoft und IBM.

(c) Rolf-Christian Wentz

Quellen: