Mrz 31

7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams – Erkenntnisse von Amazon, Google, Microsoft, P&G, Spotify, Toyota

Optimales Team-Design hat entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Innovationsteams. Es gibt 7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams – Erkenntnisse von Amazon, Google, Microsoft, P&G, Spotify, Toyota helfen bei der Optimierung des Innovationsteam-Designs. Ausgangspunkt der Überlegungen sind hier radikale Innovationsteams. Bei inkrementellen Innovationsteams ergeben sich ein paar Abweichungen, die ich erkläre. Dies sind die 7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams:

Erfolgsfaktor #1: Kleine Zahl von Mitgliedern des Innovationsteams

Die Größe eines Innovationsteams sollte acht Personen nicht überschreiten. Optimaler Weise besteht das Team, vor allem am Anfang, nur aus zwei bis vier Personen. Berühmt ist Amazons Motto vom „Two-Pizza-Team“: Google ist ein Befürworter einer kleinen Teamgröße, da sie die Komplexität von Interaktion und Kommunikation verringert und die Entscheidungsfindung beschleunigt. Ex-CEO Schmidt erklärt: “Das beste Programmierteam ist ein “Telefonanruf”, bei dem zwei Personen, Du und ich, gemeinsam programmieren. Das zweitbeste Programmierteam ist, dass alle in einen einzigen Raum passen. Alle anderen Varianten sind schlecht”.

In ähnlicher Weise betont P&Gs F&E-Veteran Dirksing, der dem Crest Whitestrips Innovationsteam angehörte: „Das Schlimmste, was Du im ersten Teil eines Projekts tun kannst, ist, einen ganzen Haufen von Menschen darauf zu setzen“, erklärt er. „Es ist am besten, zwei Personen zu nehmen und sie loszulassen: eine ältere Person für Weisheit und Rat und eine jüngere für Energie und Inspiration“. Diese Aussage wird durch einige Untersuchungen gestützt. Es wurde festgestellt, dass heutzutage Forscher die Zeiten ihrer größten Beiträge im Alter von etwa 36 Jahren haben. Wenn ein junger Forscher mit einem älteren Kollegen mit mehr Erfahrung und Effizienz zusammenarbeitet, wird der Output maximiert.

Microsoft merkt an, dass Innovationsteams, die Betriebssoftware entwickeln, in der Regel größer sind als Teams für Applikationssoftware. Da es jedoch den Unternehmergeist kleiner Teams bevorzugt, teilt es große Teams in viele kleine Teams auf, die beträchtliche Freiheiten haben und parallel zu einander arbeiten, die aber auch einige Regeln einhalten müssen, um ein hohes Maß an Koordination und Kommunikation zu erzwingen.

Warum eine kleine Zahl von Teammitgliedern so wichtig ist, zeigt folgende Abbildung: Mit jedem weiteren Teammitglied steigt der Bedarf an Interaktion, und dieser Anstieg ist exponentiell! Jedes zusätzliche Teammitglied bedeutet einen Produktivitätsverlust von 7%.

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Abbildung: Exponentieller Effekt der Teamgröße auf die Anzahl der Interaktionen

Erfolgsfaktor #2: Co-Location der Mitglieder des Innovationsteams 

Die Zusammenplatzierung der Mitglieder eines radikalen Innovationsteams ist eine Schlüsselaktion, um das kreative und innovative Potenzial des Teams zu steigern. Unternehmen wie Google, Microsoft, Spotify und viele andere halten sich an dieses Prinzip. Google möchte, dass die Teammitglieder in einem gemeinsamen Büro in unmittelbarer Nähe zueinander arbeiten. Googles ex-CEO Schmidt nennt diese Regel: “Pack sie zusammen”.

Die Wahrscheinlichkeit einer Kommunikation steigt, je näher die Teammitglieder bei einander arbeiten. Die Auswirkung der Nähe auf die Kommunikation wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht. Bei einer physischen Entfernung von nur 30 Metern ist die Wahrscheinlichkeit einer

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Abbildung: Wahrscheinlichkeit der Kommunikation in Abhängigkeit von der physischen Nähe der Teammitglieder

Kommunikation zwischen Mitarbeitern immer noch sehr gering. Wenn sich die Entfernung jedoch auf nur wenige Meter verringert, steigt die Kommunikationshäufigkeit dramatisch an.

Wenn eine trotz allem dauerhafte Co-Location der Teammitglieder nicht möglich sein sollte, so ist zumindest die Einrichtung eines dauerhaften Teamraums wie Toyotas obeya ratsam, in dem sich die Mitglieder des Innovationsteams regelmäßig zu Meetings treffen und der nur diesem einen Innovationsteam vorbehalten ist.

Was das Argument für ein zusammenplatziertes kleines Team auch noch unterstützt, ist die Bedeutung der direkten Kommunikation von Angesicht zu Angesicht bei Innovationen. Diese Kommunikationsform ist eindeutig die wertvollste Form der Kommunikation, vor der Kommunikation per Telefon oder Videokonferenz, während E-Mail (und ähnlich auch Chat) die am wenigsten wertvolle Art ist. Die erfolgreichsten Innovationsteams zeichnen sich durch den Reichtum ihrer persönlichen Face-to-Face-Kommunikation aus.

Anders als bei radikalen Innovationsteams findet man bei inkrementellen Innovationsteams oft, dass die Teammitglieder nicht zusammenplatziert sind, sondern jeder noch seinen Arbeitsplatz in seinem Fachbereich behält. Das liegt u.a. daran, dass die Explorationsphase am Anfang, in der die persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht von kritischer Bedeutung ist, bei inkrementellen Innovationen extrem kurz ist.

Erfolgsfaktor #3: 100%iges Engagement der Mitglieder des Innovationsteams für ein Innovationsprojekt

Bei inkrementellen Innovationen verbringen die Teammitglieder meist nur einen Teil ihrer Zeit mit dem Innovationsprojekt, und die restliche Arbeitszeit verwenden sie für die Erledigung ihrer Routineaufgaben.

Ganz anders sind die Anforderungen an die Mitglieder eines radikalen Innovationsteams. Nicht nur in der Anfangsphase ist es wichtig, dass sie im ständigen und engen Kontakt Ideen entwickeln, diese in Prototypen/ MVPs umsetzen, testen und nachbessern. Auch in den Folgephasen tauchen immer wieder neue Herausforderungen auf, für die in Teamarbeit schnelle und kreative Lösungen entwickelt werden müssen. Es ist in einem solchen Innovationsteam durchaus erwünscht, dass die Teammitglieder ständig an ihr Projekt denken und über mögliche Lösungen für neu aufgetretene Probleme nachdenken. Das spricht dafür, dass alle Teammitglieder 100% ihrer Zeit nur diesem einen radikalen Innovationsprojekt widmen  und ihre Routineaufgaben abgeben.

Das heißt aber auch, dass die Mitglieder eines radikalen Innovationsteams auch nur ein radikales Innovationsprojekt unterstützen sollen und nicht etwa zwei oder drei. Wären Teammitglieder an mehreren Projekten gleichzeitig beteiligt, fiele ihre Arbeitseffizienz ab, und die Innovationsprojekte würden länger dauern. Das liegt an den Zeitverlusten, die daraus resultieren, dass sich ein Teammitglied von einem Projekt auf ein anderes umstellen und sich wieder in das andere Projekt „reindenken“ muss. Die folgende Abbildung belegt, dass bereits bei zwei Innovationsprojekten 20% der Zeit verloren geht

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Abbildung: Zeitverlust aufgrund der Umstellung von Projekt auf Projekt

aufgrund der Projektumstellung. Zu dem Zeitverlust kommt hinzu, dass bei mehr als einem Projekt das Commitment des Teammitglieds wahrscheinlich verwässert wird. Für Amazons „Two-Pizza-Teams“ gilt die klare Regel: „One team, one problem”. Multitasking ist ausgeschlossen.

In der Praxis sind aber solche radikalen Innovationsteams mit 100%igem Engagement der Teammitglieder oft aus Gründen der Personalknappheit nicht möglich. In diesen Fällen greift man zum Matrix-Projektmanagement. Der Teamführer und sein Team sind weiterhin für den Innovationserfolg des Teams verantwortlich, der Teamführer ist aber auf die Leiter der Fachbereiche bzw. Geschäftssparten angewiesen, die ihm zusätzliche Teammitglieder zur Verfügung stellen. Diese bleiben gewöhnlich disziplinarisch weiterhin den Funktions- bzw. Spartenleitern unterstellt und stehen dem Team nur mit einem Teil ihrer Arbeitszeit zur Verfügung.

Das Matrix-Projektmanagement ist Toyotas Art, Innovationsteams zu organisieren. Dem Chefingenieur als Teamführer unterstehen disziplinarisch und in Vollzeit nur wenige Mitarbeiter. Alle anderen Mitglieder seines Innovationsteams sind ihm von den Funktionen fürs Projekt nur temporär zur Verfügung gestellt, und sie berichten über eine sog. „dotted line“ nur indirekt an ihn. Toyota sieht einen großen Vorteil dieser Organisationsform darin, dass die Teammitglieder in ihren Fachbereichen verankert bleiben und so ihr funktionales Expertenwissen im direkten Kontakt mit ihren Fachbereichskollegen ständig weiterentwickeln können.

Erfolgsfaktor #4: Kompetenzen der Mitglieder des Innovationsteams ergänzen sich

Um den Erfolg des Innovationsteams zu maximieren, sollten sich die Kompetenzen der Teammitglieder optimal ergänzen. Das gilt sowohl für radikale als auch für inkrementelle Innovationsteams.

Im Innovationsteam sollten sich möglichst die Kompetenzen widerspiegeln, die das Kompetenzmodell eines Innovationschampions ausmachen, also Technologiekompetenz, Marktkompetenz, Prozesskompetenz, persönliche bzw. Sozialkompetenz und Führungskompetenz. Alle diese Kompetenzen in einem Innovationsteam zu vereinen, fällt natürlich leichter, wenn das Team etwas größer ist. Falls das Team dagegen nur aus zwei oder drei Personen besteht, sollte jedes einzelnes Teammitglied mehrere dieser Kompetenzen abbilden. Da gehört natürlich auch Glück dazu. Deshalb ist es durchaus üblich, dass kleine Innovationsteams oft auf einer Ad-hoc-Basis je nach Bedarf andere Personen hinzuziehen, die ihnen temporär diese im Augenblick fehlende Kompetenz zur Verfügung stellen können. Das ist z.B. bei fehlender Fachexpertise oft der Fall, kann aber auch z.B. die Hilfe durch einen Außenstehenden bei der Teammoderation betreffen.

Auch wenn alle Innovationsteams eine ähnliche Grundausstattung an Kompetenzen benötigen, so ist doch die Spannbreite der gesuchten Kompetenzen und die Diversität der eingebrachten Perspektiven bei radikalen Innovationen tendenziell höher ist als bei inkrementellen Innovationsteams. Denn radikale Innovationsteams brauchen zusätzlich z.B. Querdenkertalent in ihren Reihen und vor allem Unternehmertypen. Hinzu kommt, dass radikale Innovationsteams, die ja nach ganz neuen Lösungen suchen sollen, das sog. „organisatorische Gedächtnis“ überwinden müssen. Deshalb gibt es die starke Empfehlung, den einen oder anderen Externen, der Erfahrungen aus einer anderen Organisation und möglichst auch noch eine fehlende Expertise mitbringt, fürs radikale Innovationsteam zu gewinnen. Gerade aktuell im Zusammenhang mit der Digitalisierung und der Bildung agiler radikaler Innovationsteams ist die Rekrutierung Externer, möglichst mit Start-up-Erfahrung, sehr relevant.

Erfolgsfaktor #5: Verpflichtung des Innovationsteams auf eine gemeinsame Mission und dieselben Leistungsziele

Ihre Team-Mission und ihre Ziele setzen sich manche Innovationsteams selbst wie z.B. die autonomen Squads von Spotify. Oft kommen sie allerdings vom übergeordneten Management, wie z.B. der Auftrag an Toyotas G21/Prius Team, ein umweltfreundliches Auto fürs 21. Jahrhundert, das schließlich 50% des Kraftstoffs einsparen soll, zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Wichtig ist, dass das Team die Mission und Leistungsziele ausdiskutiert, konkretisiert und sich zu eigen macht im Sinne von „Ownership“. Die Leistungsziele, die das Team von außen erhält oder sich selbst setzt, müssen Outputziele und „smart“ sein, d.h. specific (konkretisiert), measurable (messbar), aggressive yet achievable (anspruchsvoll, aber erreichbar), relevant and influencable (relevant und beeinflussbar) und time-bound (terminiert).

Erfolgsfaktor #6: Verpflichtung des Innovationsteams auf ein einheitliches Prozedere

Hierzu gehören Vereinbarungen zu:

  • Teamarbeit: Wie wird die Arbeit im Innovationsteam aufgeteilt? Wer ist verantwortlich für was?
  • Administration & Logistik: Mit welchem zeitlichen Vorlauf sind Termine für Meetings zu vereinbaren? Wie sind Meetings vorzubereiten? Wie nachzubereiten ?
  • Verhaltensregeln: Das betrifft Regeln bezüglich Offenheit, Respekt, kritischem Hinterfragen, Konfliktlösung usw.
  • Entscheidungsfindung: Wie werden Entscheidungen gefällt, so dass alle Mitglieder des Innovationsteams dahinter stehen? Ist Einstimmigkeit nötig, oder reicht eine Mehrheit?
  • Fortschrittskontrolle: Wie und wie häufig misst das Innovationsteam den Projektfortschritt? Wie und wie oft wird externes Feedback eingeholt? Wann sind Korrekturmaßnahmen einzuleiten?

Erfolgsfaktor #7: Gemeinsame und gegenseitige Verantwortung der Mitglieder des Innovationsteams

Das bedeutet:

  • Jedes Mitglied des Innovationsteams hat das Recht, von den anderen deren individuellen Leistungsbeiträge zum Team einzufordern.
  • Jedes Mitglied des Innovationsteams hat das Recht, den Fortschritt der Teamarbeit an der Mission und den Leistungszielen zu messen.

 

Dr. Rolf-Christian Wentz

 

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing                                                                              7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams - Erkenntnisse von Amazon, Google, Microsoft, P&G, Spotify, Toyotahttps://www.amazon.de/Die-neue-Innovationsmaschine-Unternehmen-Innovationen/dp/B08M1QXXN3/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=
  • Katzenbach JR, Smith, DK (2003) The Wisdom of Teams, HarperCollins
  • Allen TJ, Henn G (2006) The Organization and Architecture of Innovation. Managing the Flow of Technology, Butterworth Heinemann
  • Hackman RJ (1989) Groups That Work (and Those That Don´t): Creating Conditions for Effective Teamwork, Jossey-Bass
  • Schmidt E, Varian H (2005) Google: Ten Golden Rules, Newsweek, 2.12.2005, unter: http://analytics.typepad.com/files/2005_google_10_golden_rules.pdf
  • Rigby D, Elk S, Berez S (2020) Doing Agile Right, TransformationWithout Chaos,  Harvard Business School Press

Mrz 15

Wie BMW, Google, Apple, Pixar, Disney ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren

Wir müssen die Realität anerkennen, dass viele großartige Innovationsideen und Innovationen das Ergebnis von Zufallsbegegnungen sind. Können Unternehmen ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren und optimieren? Wie BMW, Google, Apple, Pixar, Disney ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren, zeigt dieser Artikel. Er legt dar, welche organisatorischen Voraussetzungen das Innovationsmanagement mittels Architektur schaffen kann, um die Häufigkeit von Zufallsbegegnungen und die Wahrscheinlichkeit eines glücklichen Zufalls (engl. serendipity) zu erhöhen.

Architekten wie Gunter Henn, der BMWs futuristisches und 2004 fertiggestelltes „Projekthaus“, das in BMWs Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) integriert ist, für BMWs interdisziplinäre Produktentwicklungsteams entworfen hat, vertreten die Ansicht, dass Organisationsstruktur und physischer Raum, also Architektur zusammenwirken, um Kommunikationsmuster und damit auch Innovationen zu beeinflussen. In der Tat zeigt BMW, wie es das Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren und optimieren kann. In BMWs Projekthaus finden die Projektaktivitäten im Innenraum in der Mitte des Gebäudes statt. Die Abteilungen sind dagegen in einem Außenring untergebracht, der über mehrere stark frequentierte Brücken mit dem Projektraum verbunden ist. Diese Architektur signalisiert, dass die Projekte „Chef“ sind, und fördert Verbindungen und Zufallsbegegnungen, visuellen Kontakt und ein breites Bewusstsein in der Organisation über den Status der verschiedenen Innovationsprojekte.

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Abbildung: Förderung zufälliger Begegnungen in BMWs Projekthaus (Quelle: Allen, Henn 2006)

Andere organisatorische Maßnahmen der Gebäudearchitektur, um das zufällige Über-den-Weg-Laufen zu fördern sind z.B. die Anlage einer eigenen Kantine, in der sich die Kollegen zur Mittagszeit treffen, oder die bewusste Beschränkung der Anzahl von Ein- und Ausgängen in Gebäuden, so dass die Wahrscheinlichkeit, dass sich Mitarbeiterströme kreuzen und es zu Zufallsbegegnungen kommt, steigt. Google hat alle Etagen in Mountain View mit mehreren sog. Mikroküchen ausgestattet, wo sich die Googler mit Kaffee, Obst oder Snacks versorgen, relaxen und sich unterhalten können. Google hat diese Mikroküchen bewusst in der Mitte zwischen zwei verschiedenen Innovationsteams platziert in der Hoffnung, dass es zu Zufallsbegegnungen der Mitglieder dieser beiden Teams kommt und sie miteinander ins Gespräch kommen. Das baut auf Googles Erkenntnis auf, dass die besten Innovationsideen gerade an der Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Innovationsteams fließen.

Auch Pixars und Apples Steve Jobs war überzeugt, dass Unternehmen die Organisation ihres Innovationsmanagement mittels Architektur optimieren können: „Wenn ein Gebäude dazu nicht ermutigt, verlierst Du viel Innovation und die Magie, die durch den glücklichen Zufall ausgelöst wird“, erklärte er. Als er die Architektur von Pixars neuem Hauptsitz gestaltet, stattet er ihn mit einem zentralen Atrium aus, das die Pixar Mitarbeiter motivieren soll, ihr Büro zu verlassen und miteinander in Kontakt zu treten. John Lasseter, Chief Creative Officer von Pixar, erinnert sich: „Steves Theorie hat vom ersten Tag an funktioniert. Ich traf immer wieder Leute, die ich seit Monaten nicht mehr gesehen hatte. Ich habe noch nie ein Gebäude gesehen, das die Zusammenarbeit und Kreativität so fördert wie dieses“. Nach der Akquisition von Pixar übernimmt Disney einige Architektur-Lehren von Pixar und öffnet die Räume in seinem riesigen Animationsgebäude in Burbank. Steve Jobs folgt später dem selben Prinzip, als er mit Hilfe des Architekturbüros Norman Foster den neuen Apple Campus in Cupertino entwirft.

Sowohl BMW als auch Apple setzen Prinzipien der Architektur in die Praxis um, die Thomas Edison für sein Innovationsmanagement bereits 1887 im West Orange Lab, seiner neuen „Erfindungsfabrik“, anwendete. Angesichts der entscheidenden Bedeutung der Kommunikation für Innovationen ordnete Edison das Labor so an, dass die Entwickler, die in einem Flügel des Gebäudes Experimente ausführten, leicht mit den Maschinenschlossern, die die Prototypen im anderen Flügel herstellten,  kommunizieren konnten.

In der heutigen Zeit vielfältiger digitaler Kommunikationsmöglichkeiten mögen wir uns die Frage stellen, ob diese Zufallsbegegnungen von Angesicht zu Angesicht nicht entbehrlich und die Überlegungen, wie Unternehmen ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren und optimieren können, nicht irrelevant sind. Die Antwort auf beide Fragen ist ein eindeutiges Nein. Denn wir müssen differenzieren zwischen der Kommunikation für Inspiration und den anderen beiden Kommunikationstypen: Kommunikation für Koordination bzw. Kommunikation für Information. Hochkomplexe Kommunikationen wie die im Innovationsmanagement brauchen alle drei Kommunikationstypen. Zwar können die beiden letzten Kommunikationsformen heute extrem effizient mittels digitaler Medien erledigt werden; aber die für Zwecke der Kreativität benötigte Kommunikation für Inspiration erfordert weiterhin Zufallsbegegnungen und den Kontakt von Angesicht zu Angesicht.

Apples verstorbener Steve Jobs glaubte fest an persönliche Face-to-Face-Treffen: „In unserer vernetzten Zeit besteht die Versuchung zu glauben, dass Ideen per E-Mail und iChat entwickelt werden können. Das ist verrückt. Kreativität entsteht durch spontane Treffen, durch zufällige Diskussionen. Du triffst jemanden, fragst, was er tut, du sagst „Wow“ und bald spuckst du alle möglichen Ideen aus“.

Dr. Rolf-Christian Wentz

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

Wie BMW, Google, Apple, Pixar, Disney ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren-2

  • Allen TJ, Henn G (2006) The Organization and Architecture of Innovation. Managing the Flow of Technology, Butterworth Heinemann
  • Bock L (2015) Work Rules!, Twelve HachetteBookGroup
  • Isaacson W (2011) Steve Jobs, Little, Brown
  • Millard A (1990) Edison and the Business of Innovation, The John Hopkins University Press

Feb 27

Innovationsmanagement bei Space X: Testen für eine große Vision

Typisch für das Innovationsmanagement bei Space X ist ein Ansatz, der durch ständiges Testen, Iterationen, Nachbesserungen und wieder neue Tests für eine große Vision gekennzeichnet ist, selbst auch dann, wenn es ernst wird und eine Rakete tatsächlich in den Weltraum geschossen werden soll. David Giger, der als Ingenieur für Space X arbeitet, beschreibt das Innovationsmanagement bei Space X so: „Space X wurde auf „testen, testen, testen, testen, testen“ aufgebaut. Wir testen, während wir fliegen“. Diese Art von Innovationsmanagement bei Space X ist bestens bekannt von der Softwareentwicklung. Elon Musk hat ständiges Testen in seinen beiden ersten Softwareunternehmen, Zip2 und PayPal, die er im Silicon Valley mitgegründet hatte und jeweils eine Zeitlang als CEO führte, praktiziert und zum Prinzip erhoben. Aber als er im Juni 2002 Space Exploration Technologies, abgekürzt Space X genannt, in El Segundo, einem Vorort von Los Angeles, mit der großen Vision einer multiplanetaren Besiedlung des Weltraums, vor allem des Mars  gründet, ist dieser Ansatz des Innovationsmanagements bei Space X in der Hardwareindustrie, ganz zu schweigen von der Raumfahrtindustrie, gänzlich unbekannt. Musk ist sich des kleinen Unterschieds zur Softwareentwicklung wohl bewusst: „Wenn Du dann wirklich (Anm.: die Rakete) startest, darf es keinen signifikanten Fehler geben…Anders als bei anderen Produkten, gibt es dann keine Chance der Fehlerkorrektur oder des Rückrufs nach dem Abheben“. Oder vielleicht doch? Auf jeden Fall soll – gerade deswegen – vor dem Raketenstart in unzähligen Iterationen ständig getestet werden. Dan Rasky, der als Senior Scientist der NASA später Space X beim Technologietransfer von der NASA und beim Innovationsmanagement unterstützt, berichtet von dem Kulturschock, den dieser neue Ansatz zunächst bei den Leuten auslöst, die – wie er – von der NASA bzw. aus der traditionellen Luft- und Raumfahrtindustrie zu Space X kommen. „Sobald sie (Anm.: bei Space X) – wir haben uns darüber lustig gemacht – 51% Wahrscheinlichkeit erreichen, fällen sie eine Entscheidung …, die Dir erlaubt, weiterzumachen, und dann überprüfst Du, ist das die richtige Entscheidung oder nicht, und wenn sie das ist, machst Du weiter; aber Du fällst immer eine Entscheidung, dann die nächste und dann die nächste…Und wenn Du voranschreitest und herausfindest, dass es ein Problem gibt, mit dem Du nicht gerechnet hast, dann gehst Du einen Schritt zurück …, bis Du die nächste Entscheidung triffst. Das erlaubt Dir, sehr schnell voranzuschreiten“.

In der Geschichte der Space X Innovationen ist der 28. September 2008 ein besonders kritischer Tag des Testens. An diesem Tag wird sich entscheiden, ob Space X als Unternehmen überlebt oder scheitert. Hier auf Omelek, einer Insel des Kwajalein Atolls, das zu den Marshall-Inseln im Südpazifik gehört, findet der letzte Versuch statt, um die von Space X entwickelte Falcon 1 Rakete erfolgreich auf eine Erdumlaufbahn zu schießen. Elon Musk ist extra von Los Angeles zum Kwajalein Atolls herausgeflogen, um an diesem Tag bei seinen Leuten an der Startrampe zu sein.

Diesem letzten Versuch sind drei andere Tests vorangegangen, die einer nach dem anderen gescheitert sind. Die Falcon 1 ist als Einstieg ins Raketengeschäft gedacht. Gwynne Shotwell, die im September 2002 als Vice President Business Development zu Space X kommt, nachdem sie vorher für das kleine Raumfahrtunternehmen Microcosm gearbeitet hat, bezeichnet die Falcon 1 als „unsere Übungsrakete“ – in der Softwarebranche würde man wohl von einem Minimum Viable Product sprechen. Aber die drei Fehlschläge haben sehr viel gekostet. Musk muss zunehmend besorgt beobachten, wie ihm das Geld zwischen den Fingern zerrinnt. Die Ursachen fürs Scheitern werden in akribischen Untersuchungen gefunden.

Der erste Absturz war die Folge eines Treibstofflecks, das wiederum auf eine korrodierte Aluminium-Schraube an einer Treibstoffpumpe zurückging. Beim zweiten Versuch erreichte die Falcon 1 Rakete zwar den Weltraum; aber die Geschwindigkeit und die Umlaufbahn waren niedriger als geplant, weil die falsche Software in den Merlin-Motor der ersten Raketenstufe geladen worden war. Für den dritten Versuch war eine neue Version der Falcon 1 entwickelt worden. Das neue Merlin Triebwerk hatte noch mehr Schubkraft und wurde dafür mit einem neuen Kühlungssystem ausgestattet. Auf dem Teststand schien alles sehr gut zu funktionieren. Und der Start der Rakete sah auch sehr gut aus. Aber im Augenblick der Trennung der ersten von der zweiten Raketenstufe erfuhr die erste Stufe einen unerwarteten zusätzlichen Schub, der zur Kollision der zwei Stufen und dem Absturz führte.

Heute am 28. September sind die Space X Ingenieure zuversichtlich, dass sie das Problem gelöst haben. Sie haben in der Raketensoftware nur eine Zahl geändert: Die Verzögerung zwischen der Abschaltung des Hauptmotors und der Trennung der beiden Raketenstufen ist um eine Winzigkeit verlängert worden. Tatsächlich erweist sich diese Änderung als die Lösung. Bei diesem vierten Versuch hebt die Falcon 1 fehlerlos von der Startrampe ab, nach neun Minuten trennen sich die beiden Raketenstufen ohne Probleme voneinander, und die zweite Stufe, die vom Kestrel Motor angetrieben wird, erreicht genau die geplante Erdumlaufbahn. Und, da Musk keine Möglichkeit für einen Test ungenutzt an sich vorbeiziehen lässt, wird gleichzeitig getestet, ob sich der Motor der zweiten Stufe problemlos aus- und wieder anschalten lässt, und auch dieser Test gelingt.

Die Falcon 1 wird an diesem 28. September 2008 zur ersten mit Flüssigtreibstoff angetriebenen Rakete der Welt, die von einem privaten Unternehmen entwickelt wurde und erfolgreich die geplante Erdumlaufbahn erreicht. Dieser Tag wird zum Wende- und Startpunkt einer Space X Erfolgsgeschichte, die nach der Falcon 1 die größere Falcon 9 Rakete, die Dragon Kapsel und die noch größere Falcon Heavy Rakete umfasst und die vor allem durch weitere Rekorde gekennzeichnet ist. So wird die Dragon-Kapsel von Space X am 25. Mai 2012 zum ersten von einem Privatunternehmen finanzierten Raumschiff, das an die internationale Raumstation ISS andockt. Und am 21. Dezember 2015 ist Space X das erste Raumfahrtunternehmen, das einen großen Teil der Rakete, in diesem Fall die erste Raketenstufe der Falcon 9, sicher landet und der späteren Wiederverwendung zuführt.

Diese Arbeitsweise und dieses Innovationsmanagement von Space X unterscheidet sich fundamental von der traditionellen Luft- und Raumfahrtindustrie und der NASA, die normalerweise jede einzelne Änderung der Software genau überprüft, bevor sie freigegeben wird, und die bei Innovationen und Neuproduktentwicklungen erst einmal ein umfangreiches und sehr zeitaufwändiges Lastenheft erstellt, bevor auch nur ein erster Test durchgeführt werden kann. Rasky sieht ungläubig, wie schnell Space X das Hitzeschutzschild für die Dragon Kapsel entwickelt. Kein anderes Unternehmen war in der Lage, die Technologie des von der NASA vor vier Jahrzehnten für die Apollo Mission entwickelten Hitzeschildes zu replizieren. Mit Raskys Hilfe entwickelt Space X ein neues Hitzeschild, das nicht nur kostengünstiger, sondern vor allem auch hitzebeständiger ist. Das aus den Experimenten resultierende Material mit dem Namen PICA-X ist eine echte Innovation. Während des ersten Wiedereintritts der Dragon Kapsel in die Erdatmosphäre funktioniert dieses neue Hitzeschild so gut, dass die Techniker sich besorgt fragen, ob die Sensoren kaputt sind; denn sie zeigen während des gesamten Wiedereintritts keinen Temperaturanstieg an.

Musk ist überzeugt, dass ein junges Unternehmen mit Start-up-Mentalität, einer großen Risikobereitschaft, neuen Arbeitsweisen im Innovationsmanagement und dem Willen, durch Tests ständig dazuzulernen, und vor allem mit einer inspirierenden Mission eine Chance hat, den etablierten Raumfahrtunternehmen erhebliche Marktanteile abzunehmen. Brian Bjelde z.B., der vorher als Ingenieur im NASA Jet Propulsion Labor gearbeitet hat und im August 2003 als Mitarbeiter Nr. 7 zu Space X kam und heute als Vice President den Personalbereich von Space führt, erklärt seine Motivation wie folgt: “Der Grund, wieso ich zum Unternehmen gekommen bin, … ist der intensive Fokus auf die Mission“ von Space X. Musk gelingt es immer wieder, die besten Talente für sein Unternehmen zu gewinnen. Diese Talente wissen von Musks extrem hohen Anforderungen und seiner anspruchsvollen Arbeitsethik. Aber gerade diese Herausforderungen reizen sie.

Die Lernbereitschaft und Offenheit der Space X Mitarbeiter für neue Ideen und Innovationen beeindruckt Rasky. Anders als traditionelle Raumfahrtunternehmen, die die Dinge lange Zeit immer wieder auf dieselbe Art tun, beobachtet Rasky im Innovationsmanagement von Space X: „Wenn sie von einer neuen Technologie hören, ist das Erste, was sie tun, sie gehen ins Internet. Sie finden Artikel, Berichte, die beschreiben, was diese Technologie ist, wer arbeitet daran, wer ist der Forscher. Sie kontaktieren denjenigen, der daran arbeitet, sie haben mit ihm Diskussionen am Telefon. Vielleicht laden sie die Person ein, oder sie fahren dahin, sie zu sehen. Sie bereiten Prototypen vor…Wann immer wir interessante Technologie gesehen haben, würden wir buchstäblich innerhalb einer Woche einen Prototypen dieser Technologie bei uns haben, um damit zu beginnen, sie zu untersuchen….Es war einfach erstaunlich, wie schnell sie sich bewegten“.

Ein gutes Beispiel ist die innovative Technologie des Rührreibschweißens (engl. friction stir welding), das vom The Welding Institute (TWI) in Großbritannien erfunden wurde. Space X leistet Pionierarbeit in der Weiterentwicklung des betreffenden Hardwaresystems. In seinem Werk steht eine zweistöckige Rührreibschweißmaschine, die Space X befähigt, den Schweißprozess für riesige Metallbleche wie jene, die die Verkleidung der Falcon Raketen ausmachen, zu automatisieren. Im Vergleich zum traditionellen Schweißen produziert das Rührreibschweißen wesentlich festere Verbindungen zwischen den Blechen. Als Ergebnis seiner unzähligen Experimente verfügt Space X heute über die Fähigkeit, große, dünne Metallbleche zu verarbeiten und damit bei seinen Falcon Raketen unnötiges Gewicht zu einzusparen. Die traditionellen Luft- und Raumfahrtunternehmen nehmen normalerweise Abstand vom Schweißen, da das konventionelle Schweißen das Metall schwächt und sie das Rührreibschweißen zu wenig kennen, und so sind sie auf das Nieten und Klammern angewiesen.

Auch der SuperDraco Motor, der für den Antrieb der Dragon 2 Kapsel verwendet wird, demonstriert sehr gut die Technologieoffenheit und das Innovationsmanagement von Space X. Der SuperDraco Motor ist der erste Raumschiffmotor, der komplett aus einem 3D-Drucker kommt. Eine Schlüsselkomponente dieses Triebwerks, die so genannte Brennkammer, wird unter Verwendung der Superlegierung Inconel auf einem Metall-3D-Drucker des deutschen mittelständischen Unternehmens EOS hergestellt.

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Abbildung: Modulare Produktarchitektur von Space X Raketen

Was die Gesamtarchitektur seiner Raketen anbetrifft, hat Musk schon früh auf ein modulares Design im Innovationsmanagement gesetzt. Das ist im Innovationsmanagement der traditionellen Raumfahrt unüblich. Sie entwickelt typischerweise für jede Mission eine ganz neue Rakete. Grundlage des modularen Designs von Space X ist das einfache und hocheffiziente Merlin Triebwerk, das Tom Mueller entwickelt hat, der von Anfang an bei Space X als Vice President of Propulsion Engineering dabei ist, nachdem er früher für das Raumfahrtunternehmen TRW gearbeitet hatte. Die Kraftstoff-Einspritzdüse seines Merlin Triebwerks ist Gegenstand des einzigen Patents, das Space X hält. Dank des Merlin Motors kann Space X seine Triebwerke und Raketen zu immer größeren Raketen bündeln. Im Vergleich zur Falcon 1 mit einem Merlin Triebwerk umfasst die Falcon 9 neun Merlin Triebwerke, die in einer Kreisformation angeordnet sind. Die Falcon Heavy bündelt wiederum drei Falcon 9 Raketen, d.h. verfügt über 27 Merlin Triebwerke. Dieser Ansatz resultiert in wesentlichen Ersparnissen, da nicht jedes Mal eine ganz neue Rakete entwickelt werden muss und man in der Produktion Skaleneffekte erreicht. Außerdem vertreten Musk und seine Leute die Ansicht, dass damit die Ausfallsicherheit erhöht wird.

Tatsächlich erweist sich schon am 8. Oktober 2012, dass sie damit wahrscheinlich recht haben. An diesem Tag soll die Falcon 9 einen Satelliten für das amerikanische Satellitenkommunikationsunternehmen Orbcomm auf einer niedrigen Erdumlaufbahn aussetzen und gleichzeitig für die NASA Material mit der Dragon Kapsel zur ISS bringen. Aber 79 Sekunden nach dem Start fällt eines der neun Falcon Triebwerke aus. Wie es das Steuerungsprogramm vorsieht, wird der Treibstoff jetzt automatisch auf die verbliebenen acht Triebwerke der Falcon 9 umverteilt und der Schubkraftverlust dadurch kompensiert, dass die erste Raketenstufe 30 Sekunden länger brennt. Die Dragon Kapsel gelangt erfolgreich zur internationalen Raumstation. Allerdings kann der Orbcomm Satellit nicht die gewünschte Höhe erreichen, sondern muss auf einer niedrigeren Erdumlaufbahn ausgesetzt werden.

Insgesamt entwickelt sich die Falcon Rakete und das Innovationsmanagement der Innovationsmaschine Space X zu einer beeindruckenden Erfolgsgeschichte. Nachdem die Falcon 1 in der Zeit von 2006 bis 2009 nur fünf Mal fliegt – mit zwei erfolgreichen Flügen nach drei Fehlversuchen – ,ist – Stand 16. Februar 2021 – die Falcon 9 seit dem 4. Juni 2010 im Einsatz mit insgesamt 109 Starts, von denen 106 erfolgreich sind. Die Falcon Heavy fliegt das erste Mal am 6. Februar 2018. Bisher sind alle ihre drei Flüge erfolgreich.

Die Kosten eines Space X Raketenstarts liegen in einer ganz neuen, bisher völlig ungekannten Größenordnung. Im Vergleich zur traditionellen Raumfahrt kostet ein Raketenstart mit Space X nur etwa ein Viertel. Das Ziel, den Weltraum zu erschließen, rückt in eine immer greifbarere Nähe. Die letzten beiden Höhepunkte passieren am 31. Mai 2020 und 17. November 2020. Am  31. Mai 2020 dockt eine Crew Dragon Kapsel, die mit einer Falcon 9 in den Weltraum befördert wird, mit zwei NASA Astronauten erfolgreich an der internationalen Raumstation ISS an. Space X schreibt ein weiteres Mal Geschichte. Am 17. November 2020 wiederholt eine Space X Falcon 9 Rakete mit Crew Dragon Kapsel diese Leistung, diesmal mit vier Astronauten für die ISS.

Dr. Rolf-Christian Wentz

 

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

Innovationsmanagement bei Space X

  • Fernholz T (2018) Rocket Billionaires, Mariner Books
  • Vance A (2015) Elon Musk, HarperCollins Publishers
  • Rasky D (2018) Complete Dan Rasky interview (SpaceX secrets), 16.3.2018, unter: https://www.youtube.com/watch?v=MxIiiwD9C0E

 

Feb 10

Langfristiges Innovationsmanagement mittels Architektur: Wie die Innovationsmaschinen BMW, Google, Pixar, Disney und Apple Zufallsbegegnungen organisieren

Wir müssen die Realität anerkennen, dass viele großartige Innovationsideen und Innovationen das Ergebnis von Zufallsbegegnungen sind. Ideen entstehen oft, wenn sich Menschen aus verschiedenen Funktionen, Geschäftseinheiten, Firmen usw. treffen, ihre unterschiedlichen Perspektiven und ihre halbgebackenen Ideen teilen und sie möglicherweise zu einer kompletten Innovationsidee vervollständigen. Welche organisatorischen Voraussetzungen kann das Innovationsmanagement schaffen, um die Häufigkeit solcher Begegnungen und die Wahrscheinlichkeit eines glücklichen Zufalls (engl. serendipity) zu erhöhen? Welche Rolle kann langfristiges Innovationsmanagement mittels Architektur hier spielen?

Neben der Organisation kurzfristiger Treffen der Mitarbeiter mit Hilfe von Veranstaltungen wie z.B. Innovationsmessen spielt die Architektur der Gebäude als langfristige Maßnahme in der Tat eine wichtige Rolle bei der Förderung zufälliger Begegnungen und ungeplanter Kollaborationen und damit beim langfristigen Innovationsmanagement. Architekten wie Gunter Henn, der BMWs futuristisches und 2004 fertiggestelltes „Projekthaus“, das in BMWs Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) integriert ist, für BMWs interdisziplinäre Produktentwicklungsteams entworfen hat, vertreten die Ansicht, dass Organisationsstruktur und physischer Raum zusammenwirken, um Kommunikationsmuster und damit auch Innovationen zu beeinflussen. In BMWs Projekthaus finden die Projektaktivitäten im Innenraum in der Mitte des Gebäudes statt. Die Abteilungen sind dagegen in einem Außenring untergebracht, der über mehrere stark frequentierte Brücken mit dem Projektraum verbunden ist. Diese Architektur signalisiert, dass die Projekte „Chef“ sind, und fördert Verbindungen und Zufallsbegegnungen, visuellen Kontakt und ein breites Bewusstsein in der Organisation über den Status der verschiedenen Innovationsprojekte.

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Abbildung: Förderung zufälliger Begegnungen in BMWs Projekthaus (Quelle: Allen, Henn 2006)

Andere langfristige Maßnahmen der Gebäudearchitektur, um das zufällige Über-den-Weg-Laufen zu fördern sind z.B. die Anlage einer eigenen Kantine, in der sich die Kollegen zur Mittagszeit treffen, oder die bewusste Beschränkung der Anzahl von Ein- und Ausgängen in Gebäuden, so dass die Wahrscheinlichkeit, dass sich Mitarbeiterströme kreuzen und es zu Zufallsbegegnungen kommt, steigt. Google hat alle Etagen in Mountain View mit mehreren sog. Mikroküchen ausgestattet, wo sich die Googler mit Kaffee, Obst oder Snacks versorgen, relaxen und sich unterhalten können. Google hat diese Mikroküchen bewusst in der Mitte zwischen zwei verschiedenen Innovationsteams platziert in der Hoffnung, dass es zu Zufallsbegegnungen der Mitglieder dieser beiden Teams kommt und sie miteinander ins Gespräch kommen. Das baut auf Googles Erkenntnis auf, dass die besten Innovationsideen gerade an der Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Innovationsteams fließen.

Auch Pixars und Apples Steve Jobs war ein überzeugter Befürworter der Bedeutung von Architektur für Zufallsbegegnungen, Innovation und Zusammenarbeit: „Wenn ein Gebäude dazu nicht ermutigt, verlierst Du viel Innovation und die Magie, die durch den glücklichen Zufall ausgelöst wird“, erklärte er. Als er die Architektur von Pixars neuem Hauptsitz gestaltet, stattet er ihn mit einem zentralen Atrium aus, das die Pixar Mitarbeiter motivieren soll, ihr Büro zu verlassen und miteinander in Kontakt zu treten. John Lasseter, Chief Creative Officer von Pixar, erinnert sich: „Steves Theorie hat vom ersten Tag an funktioniert. Ich traf immer wieder Leute, die ich seit Monaten nicht mehr gesehen hatte. Ich habe noch nie ein Gebäude gesehen, das die Zusammenarbeit und Kreativität so fördert wie dieses“. Nach der Akquisition von Pixar übernimmt Disney einige Architektur-Lehren von Pixar und öffnet die Räume in seinem riesigen Animationsgebäude in Burbank. Steve Jobs folgt später dem selben Prinzip, als er mit Hilfe des Architekturbüros Norman Foster den neuen Apple Campus in Cupertino entwirft.

Sowohl BMW als auch Apple setzen Prinzipien der Architektur in die Praxis um, die Thomas Edison für sein Innovationsmanagement bereits 1887 im West Orange Lab, seiner neuen „Erfindungsfabrik“, anwendete. Angesichts der entscheidenden Bedeutung der Kommunikation für Innovationen ordnete Edison das Labor so an, dass die Entwickler, die in einem Flügel des Gebäudes Experimente ausführten, leicht mit den Maschinenschlossern, die die Prototypen im anderen Flügel herstellten,  kommunizieren konnten.

In der heutigen Zeit vielfältiger digitaler Kommunikationsmöglichkeiten mögen wir uns die Frage stellen, ob diese Zufallsbegegnungen von Angesicht zu Angesicht nicht entbehrlich sind. Die Antwort darauf ist eindeutig: nein. Denn wir müssen differenzieren zwischen der Kommunikation für Inspiration und den anderen beiden Kommunikationstypen: Kommunikation für Koordination bzw. Kommunikation für Information. Hochkomplexe Kommunikationen wie die im Innovationsmanagement brauchen alle drei Kommunikationstypen. Zwar können die beiden letzten Kommunikationsformen heute extrem effizient mittels digitaler Medien erledigt werden; aber die für Zwecke der Kreativität benötigte Kommunikation für Inspiration erfordert weiterhin Zufallsbegegnungen und den Kontakt von Angesicht zu Angesicht.

Apples verstorbener Steve Jobs glaubte fest an persönliche Face-to-Face-Treffen: „In unserer vernetzten Zeit besteht die Versuchung zu glauben, dass Ideen per E-Mail und iChat entwickelt werden können. Das ist verrückt. Kreativität entsteht durch spontane Treffen, durch zufällige Diskussionen. Du triffst jemanden, fragst, was er tut, du sagst „Wow“ und bald spuckst du alle möglichen Ideen aus“.

Dr. Rolf-Christian Wentz

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

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  • Allen TJ, Henn G (2006) The Organization and Architecture of Innovation. Managing the Flow of Technology, Butterworth Heinemann
  • Bock L (2015) Work Rules!, Twelve HachetteBookGroup
  • Isaacson W (2011) Steve Jobs, Little, Brown
  • Millard A (1990) Edison and the Business of Innovation, The John Hopkins University Press

Feb 05

Boschs Transformation zum agilen Innovator

Falls Bosch überhaupt dieses Anstoßes bedurfte, unterstreicht die Kooperation mit Tesla, das bereits seit langem agiles Innovationsmanagement betreibt und das die Zusammenarbeit mit Bosch wegen dessen Internet-of-Things(IoT)-Kompetenzen sucht, die Notwendigkeit von Boschs Transformation zum agilen Innovator. Felix Hieronymi, der von Boschs Geschäftsführung als Projektführer mit der Transformation des Unternehmens zum agilen Innovator beauftragt wird, berichtet, dass Tesla im Gegensatz zu den anderen eher traditionellen Kunden auf “viel mehr Iteration, viel mehr Interaktion” in der kollaborativen Design- und Entwicklungsprozess des Innovationsprozesses besteht und dass diese Forderung “viel Druck auf die Organisation ausgeübt hat”. Martin Langsch, der seit 2011 für Bosch USA am Standort Plymouth arbeitet und jetzt dort Engineering Director ist, beschreibt das Arbeiten für Tesla so: „Die Hauptherausforderung ist, dass wir nicht wissen, was das endgültige Ziel ist“. Statt ausführlicher Spezifikationen gibt es von Tesla „Vision-getriebene“ Entwicklungsaufträge wie z.B. einfach ein „best of breed“-Bremssystem zu entwickeln. Um diese Anforderungen zu erfüllen und eine innovative Lösung zu liefern, nutzt Langschs Team vor allem die agile Produktentwicklungsmethode Scrum. Dazu trifft sich sein Team fast wöchentlich mit den Tesla-Verantwortlichen und diskutiert auf der Basis eines fortentwickelten funktionsfähigen Prototyps den aktuellen Entwicklungsstand der Innovation. Boschs Entwicklungen für Tesla brauchen aufgrund des agilen Ansatzes nur halb so viel Zeit, wie sie sonst gebraucht hätten.

Schon früh hat Volkmar Denner, der seit Juli 2012 CEO von Bosch ist, erkannt, dass Bosch mit dem traditionellen Top-Down-Management in dem schnelllebigen globalen Umfeld nicht mehr erfolgreich sein kann und dass agiles Innovationsmanagement nötig ist, um weiterhin bei Innovationen führend zu sein. Bosch wird unter ihm zum Early Adopter eines agilen Mindsets und agiler Methoden im Innovationsmanagement. Zunächst entschließt sich Bosch, agile Methoden überall dort anzuwenden, wo es um radikale Innovationen geht, während die traditionellen Funktionen unberührt bleiben. Bosch führt eine sog. „Duale Organisation“ ein. Aber sie funktioniert nicht.

Daraufhin beschließt die Bosch Geschäftsführung, aus der agilen Transformation ein unternehmensweites Projekt zu machen, das von Felix Hieronymi geführt wird. Die Bosch Geschäftsführung soll als Steering Committee agieren. Hieronymi beginnt, das Projekt, wie er es gewohnt ist, zu führen, d.h. mit der Definition der Ziele, der Bestimmung des Endtermins und mit einer regelmäßigen Berichterstattung an das Steering Committee. Aber das Projekt macht keine Fortschritte. Die Bosch Geschäftsführung merkt, dass der Projektansatz nicht konsistent ist mit den Prinzipien der Agilität und dass die Geschäftssparten einem weiteren zentral organisierten Unternehmensprojekt sehr misstrauisch gegenüber stehen. Sie beschließt, auch diesen Ansatz ad acta zu legen.

Die Bosch Geschäftsführung entscheidet sich jetzt, nicht mehr als ein bloßes Steering Committee zu agieren, sondern selbst wie ein agiles Executive Action Team zu arbeiten und Agilität vorzuleben. Treffen der Geschäftsführung werden zunehmend zu Stand-up-Meetings vor Visualisierungshilfen an der Wand wie z.B. einem Kanban Board. Annie Howard, die als Consultant des Beratungsunternehmens Bain & Company die Transformation von Bosch zum agilen Innovator begleitet, berichtet, dass die Geschäftsführung „nicht mehr hinter einem großen Mahagonitisch saß und zuhörte, wie andere vor ihnen präsentierten. Sie standen auf, sie gingen herum, sie schauten sich die Pläne an der Wand an, sie diskutierten. Es war eine sehr interaktive, aufregende neue Art der Zusammenarbeit“. Das Geschäftsführungsteam definiert die Unternehmensprioritäten und bringt sie in eine Rangordnung, die jetzt regelmäßig aktualisiert wird. Das erlaubt dem Team, sich zu fokussieren und im Innovationsmanegemnt zu entscheiden, wo Innovationen und Veränderungen wirklich am wichtigsten sind. Und es konzentriert sich darauf, die größten Hindernisse in der Organisation zu beseitigen, die einer höheren Agilität im Wege stehen. Die starre Jahresplanung wird durch eine flexible, kontinuierliche Planung mit kontinuierlichen Finanzierungsrunden ersetzt. Die Geschäftsführung teilt sich in kleine agile cross-funktionale Unterteams von je 5-6 Managern auf, die ausgewählte Aufgaben erledigen. Einige dieser Teams arbeiten wie bei SCRUM mit Product Owner, SCRUM Master und Sprints. „Sie haben persönlich aus der gesteigerten Geschwindigkeit und Wirksamkeit Zufriedenheit gezogen. Du kannst diese Erfahrung nicht machen, indem Du ein Buch liest“, stellt Hieronymi fest.

Ein Unterteam der Geschäftsführung entwickelt einen Vorschlag für 10 neue Führungsprinzipien, die dann nach interner Diskussion unter dem Titel „We lead Bosch“ veröffentlicht und für alle Führungskräfte verbindlich werden. Prinzipien wie „Wir schaffen Autonomie und beseitigen alle Hindernisse“, „Wir lernen aus Fehlern und betrachten sie als Teil unserer Innovationskultur“ oder „Wir fragen nach und geben Feedback und führen mit Vertrauen, Respekt und Empathie“ müssen für langgediente Bosch Führungskräfte sicherlich recht revolutionär klingen.

Boschs Transformation zum agilen Innovator

Abbildung: Boschs neue Führungsprinzipien „We Lead Bosch“.

Stand heute besteht Bosch einerseits aus vielen Geschäftsbereichen, die sich auf agile Innovationsteams stützen und bereits unterschiedliche Reifegrade der Agilität erreicht haben wie u.a. Bosch Software Innovations, der Geschäftsbereich Elektrowerkzeuge/Power Tools und dort insbesondere der Produktbereich Home & Garden oder die Bosch Tochtergesellschaft ETAS. Andererseits gibt es noch einige eher traditionell strukturierte Geschäftsbereiche. Fast alle haben aber agile Werte übernommen, haben die Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter verbessert und passen sich schneller mit Innovationen an die zunehmend dynamischeren Änderungen im Markt an.

Dr. Rolf-Christian Wentz

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

Boschs Transformation zum agilen Innovator

  • Rigby DK, Sutherland J, Noble A (2018) Agile at Scale, Harvard Business Review, Mai-Juni 2018
  • Howard A (2018) Agile Transformationat Bosch, Scrum@SCALE 27.2.2018, unter: https://www.youtube.com/watch?v=jYpAVKgqFig

Sep 22

Innovationspotential steigern: Procter & Gamble, Google, 3M u.a als Vorbild

Innovationspotentiale umfassen u.a. Innovationskompetenzen und Innovationsstrukturen. Innovationsmaschinen wie Procter & Gamble, Google, 3M u.a. haben ihre Innovationspotentiale aufgebaut und bauen diese immer weiter aus, um nachhaltig und immer wieder Innovationen erfolgreich in den Markt einzuführen. Was können wir von diesen Unternehmen lernen?
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Jul 23

Die globale Innovationsmaschine. Wie P&G, GE, Google, IBM, Sony, 3M,Toyota globales Innovationsmanagement betreiben

Welches sind die innovativsten Unternehmen der Welt? Eine Antwort darauf gibt der Innovation Survey von Boston Consulting Group. Zehn Unternehmen wurden zu den führenden Innovatoren gekürt: Apple, Google, Toyota, GE, Microsoft, Procter & Gamble, 3M, Walt Disney, IBM und Sony. Was können wir von diesen Innovationsführern in Sachen globales Innovationsmanagement lernen? Welche sind die innovativsten Unternehmen der Welt?

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Mai 23

Fast Innovation am Regal: wie Kimberly-Clark, Procter & Gamble, Pepsi Co., General Mills Innovationen mittels Virtual Store schneller in den Markt bringen

Innovationen schneller und trotzdem erfolgreich in den Markt bringen. Das ist das Ziel von Fast Innovation. Dafür muss der Kunde genau verstanden werden. Kimberly-Clark, die Innovationsmaschine Procter & Gamble, Pepsi Co. und General Mills demonstrieren, mit welchen innovativen Methoden man Consumer Insights schneller generieren kann. In ihrem Innovationsmanagement bedienen sie sich dazu des Hilfsmittels eines Virtual Store.

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Apr 19

Strukturierung der Innovationsorganisation: wie Toyota, Procter & Gamble , GE, 3M, IBM, Google, Microsoft, Sony, Hewlett-Packard, DuPont, Honeywell, Whirlpool Innovationen schneller in den Markt bringen

Kann die Organisationsstruktur eines Unternehmens zur Beschleunigung des Innovationsmanagements im Sinne einer Fast Innovation beitragen? Die Innovationsmaschinen Toyota, Procter & Gamble, GE, 3M, IBM, Google, Microsoft, Sony, Hewlett-Packard, DuPont, Honeywell und Whirlpool bejahen das. Zusätzlich zu einem effektiven und effizienten Innovationsprozess haben sie ihre Innovationsorganisation so strukturiert, dass sie Innovationen schneller in den Markt bringen können.

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Mrz 08

Fast und Open Innovation: Innovationsmaschine Apple, Google, Nokia, Microsoft, Research in Motion, Garmin definieren mobile Innovationsstrategie

Die Innovationsmaschine Apple hat am Donnerstag für sein iPhone den iPhone 2.0 Software Upgrade angekündigt. Damit will Apple den modernen mobilen Konsumenten mit jenen Anwendungen, die er von zu Hause oder seinem Büro her kennt, jetzt möglichst komplett unterwegs versorgen. Ähnliches strebt die Innovationsmaschine Google mit seiner Android Plattform an, die Google am 5. November letzten Jahres vorgestellt hat. Nicht nur die Innovationsmaschine Apple und die Innovationsmaschine Google haben diesen Kundenbedarf erkannt, sondern auch die Innovationsmaschine Nokia, Microsoft, Research in Motion (RIM), Garmin und natürlich auch die Telekommunikationsanbieter. Jeder schärft jetzt seine Innovationsstrategie. In welchem Innovationsfeld soll das Unternehmen mitspielen, in welchem nicht? Fast Innovation ist im Innovationsmanagement gefordert, d.h. das neue Innovationsfeld ist schnell mit Innovationen zu besetzen und möglichst zu dominieren. Open Innovation mit Hilfe externer Entwicklungspartner ist dabei ein wichtiger Beschleuniger.

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