Jun 20

Corporate Innovationsmanagement und Open Innovation mit Start-ups in Deutschland

Etablierte deutsche Unternehmen (sog. Corporates) verstehen zunehmend, dass sie im Innovationsmanagement agiler werden müssen. Oftmals ist die Digitalisierung der Auslöser. Start-ups dienen den Corporates als Vorbild. Start-up-Kontakte werden immer wichtiger. Corporate Innovationsmanagement und Open Innovation mit Start-ups rückt in den Fokus. Einerseits im Sinne von Open Innovation, um z.B. den Zugang zu neuen Technologien und Geschäftsmodellen zu bekommen. Andererseits um die eigene Organisation durch die Start-up-Kultur zu inspirieren, was oft in der Gründung interner Start-ups resultiert, die wiederum das allgemeine Innovationsmanagement des etablierten Unternehmens inspirieren. Die Entwicklung einer agilen Innovationskultur mit Hilfe von Start-ups bzw. die Erfolgsfaktoren agiler Innovationsteams habe ich bereits anderswo beschrieben (s.u.). Corporate Innovationsmanagement und Open Innovation mit Start-ups in Deutschland ist der Gegenstand dieses Beitrags. Es geht es um spezielle Alternativen für die Innovationsorganisation.

Beispiel: Externes Start-up

Am 17. November 2017 eröffnet die Daimler AG das Mercedes-Benz Research & Development Center in Tel Aviv, Israel als Teil seines globalen F&E Netzwerks. Ziel ist es, u.a. in Zusammenarbeit mit externen israelischen Start-ups Technologien für das vernetzte Fahrzeug zu entwickeln. Ein Weg der Kooperation mit diesen Start-ups führt über den Accelerator „The Bridge“, den Mercedes-Benz als Sponsor unterstützt und für dessen siebenmonatiges Programm sich auch das agile Start-up Anagog, das im Oktober 2010 von Gil Levy und Yaron Aizenbud in Tel Aviv gegründet wurde, angemeldet hat. Das Accelerator-Programm von „The Bridge“ bietet den teilnehmenden Start-ups  – neben Training und Coaching –  den Zugang zu Managern der Sponsoren wie Mercedes-Benz. Anagogs Kooperation mit Mercedes-Benz führt zur neuen EQ Ready App, die beide Partner in weniger als 5 Monaten zusammen entwickeln. Diese App unterstützt Fahrer in der Entscheidung, ob sie zu einem elektrischen Auto oder einem Hybridfahrzeug wechseln sollten. Am 26. Februar 2018 investiert Daimlers Corporate Venture Fonds in Anagog im Rahmen einer Series B Finanzierungsrunde.

Beispiel: Internes Start-up

Im März 2017 fragen sich Florian Ade und Julian Fieres, warum in modernen Fahrzeugen optische Sensoren wie Radar oder Lidar genutzt werden, aber keine Akustiksensoren. Ade ist Senior Manager Corporate Strategy der ZF Friedrichshafen AG und seit 2014 bei ZF. Fieres ist Head of Strategy, Business Development und M&A in der Division E-Mobility der ZF Group und seit 2013 bei ZF. Beide sind überzeugt, dass Hören ein wichtiger Sicherheitsfaktor im Straßenverkehr ist. Wenn der Fahrer im Auto laute Musik an hat, müsste ihn ein Mikrofon frühzeitig vor einer herannahenden Feuerwehr warnen können. Und wenn sich ein Krankenwagen nähert, müsste der Sensor dabei helfen zu erkennen, aus welcher Richtung er kommt. Da die technische Lösung künstliche Intelligenz erfordert, nennen Ade und Fieres ihren internen Start-up Sound.AI. Im Juli 2017 nehmen beide an der ZF-internen Innovation Challenge 2017 teil. Sie gewinnen, erhalten ein erstes Investment von ZF und gründen ihr agiles internes Start-Up-Team. Innerhalb weniger Monate bauen sie mit den agilen Methoden eines Lean Start-ups ein minimal funktionsfähiges Produkt (Minimum Viable Product = MVP), das kurz vor Weihnachten den ersten Praxistest besteht. Daraufhin entscheidet ZF, das Produkt  bis zur Serienreife zu entwickeln..

Unzählige Kontaktmöglichkeiten zu Start-ups

Es gibt unzählige Kontaktmöglichkeiten zu Start-ups. In diesem Beitrag stehen vier strukturelle Alternativen der Innovationsorganisation im Fokus: Inkubator, Accelerator, Corporate Venture Fonds, Innovationswettbewerb und Hackathon.

Inkubator und Accelerator

Inkubatoren und Akzeleratoren verfolgen grundsätzlich ähnliche Ziele. Während aber im Inkubator wie z.B. VWs „Digital:Lab“ neue Geschäftsideen geboren und schrittweise entwickelt werden, der Fokus also auf der Explorationsphase des Innovationprozesses liegt, soll ein Accelerator wie SAPs „IoT Startup Accelerator“ die Skalierung eines schon länger bestehenden Start-ups durch die Zurverfügungstellung zusätzlicher Ressourcen und den Zugang zum Vertrieb, den Kunden und eventuell sogar der Technologie und den Daten des etablierten Unternehmens vorantreiben und beschleunigen. Ein zweiter Unterschied zwischen beiden Organisationsformen besteht darin, dass für die Start-ups die Zeit in Acceleratoren normalerweise auf 6 Monate beschränkt ist, während Inkubatoren zeitliche Limitierungen oft nicht kennen, sondern sich das Ende des Projektes dann ergibt, wenn die Idee nicht mehr für verfolgenswert gehalten wird. Viele Unternehmen schalten Inkubator und Akzelerator hinter einander, so dass sie gleichsam verschmelzen, wie es z.B. Boschs Intrapreneur-Plattform „Grow“  tut.

Inkubatoren bzw. Acceleratoren können sich hinsichtlich der Mischung der aufgenommenen Innovationsteams unterscheiden. Es gibt grundsätzlich drei verschiedene Ausgestaltungen: Sie können ausschließlich interne Teams betreuen. Oder ausschließlich externe Start-up-Teams. Oder eine Mischung von beiden. In der Praxis nehmen Inkubatoren überwiegend interne Innovationsteams auf, während Acceleratoren fast ausschließlich externe Innovationsteams unterstützen, die ihre externen, oft disruptiven Ideen einbringen. Acceleratoren sind daher auch besonders für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle geeignet, die aktuell gerade im Zusammenhang mit der Digitalisierung von zunehmender Relevanz sind.

Sehr wirksam sind Inkubatoren und Akzeleratoren, in denen unternehmensinterne Innovationsteams direkt neben externen Start-ups arbeiten wie z.B. im „Leaps by Bayer“ Inkubator. Die internen Teams können so die Denk- und Arbeitsweise und vor allem auch die Start-up-Kultur der externen Teams kennen lernen und verinnerlichen.

Unternehmen können einen eigenen Inkubator und/oder Accelerator haben. Viele, vor allem kleinere Unternehmen ziehen es vor, sich an einem Inkubator bzw. Accelerator zu beteiligen, z.B. an dem Inkubator „InsurLab Germany“ der Versicherungsbranche oder an dem Accelerator „Startup Autobahn“ der Automobilbranche.

Corporate Venture Fonds, Innovationswettbewerb, Hackathon

Eine besondere Organisationsform des Innovationsmanagements ist ein Corporate Venture Fonds (CVF) wie z.B. der Next47 Fonds von Siemens, der 1 Mrd. Euro Kapital für externe Investitionen über 5 Jahre bereit hält. CVFs sind autonome Geschäftseinheiten, die Corporate Venture Capital (CVC) in innovative und vielversprechende externe Start-ups investieren und diese längerfristig begleiten. Unternehmen können einen eigenen CVF haben. Viele Unternehmen beteiligen sich aber auch an externen Venture Fonds wie z.B. dem High-Tech Gründerfonds.

Innovationswettbewerbe wie z.B. die Innovation Challenge von ZF Friedrichshafen, auf der die beiden Gründer des internen Start-ups Sound.AI in der abschließenden „Pitch Night“  ihren innovativen Akustiksensor präsentieren, haben relativ eng gefasste Themen. Die Teams haben gewöhnlich mehrere Monate Zeit für die Entwicklung ihrer Lösung.

In Hackathons dagegen entwickeln Teams normalerweise in 24-bis-48-Stunden-Sprints Prototypen einer neuen Software oder Hardware. Die Aufgabenstellung ist breiter als bei Innovationswettbewerben.  Hackathons wie z.B. die der Allianz oder der Deutschen Telekom, an denen meist auch eigene Teams teilnehmen bzw. bei denen zumindest eigene Mitarbeiter mit externen Teams in Kontakt kommen, sind gute Beispiele.

Entwicklungsstand des Corporate Innovationsmanagement und Open Innovation mit Start-ups in Deutschland

Stand Juni 2021 haben wir 249 Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern und Zentrale in Deutschland identifiziert und untersucht, die Open Innovation betreiben und Kontakte zu Start-ups in Form von Inkubator, Accelerator, Corporate Venture Fonds, Innovationswettbewerb bzw. Hackathon praktizieren.

Corporate Innovationsmanagement und Open Innovation mit Start-ups in Deutschland

Abbildung: Corporate Innovationsmanagement und Open Innovation mit Start-ups in Deutschland (zwecks Vergrößerung auf Tabelle klicken)

Von den 249 Unternehmen mit Firmenzentrale in Deutschland haben 199 (80%) (z.B. Boehringer Ingelheim, Thyssen-Krupp, Wilo) zumindest einen Inkubator (der je nach Ausprägung auch Innovation Lab, Company Builder oder Innovation Hub genannt wird) oder einen Accelerator (z.B. Adidas, Deutsche Bahn, EOS) oder halten daran eine Beteiligung. 75% (150) dieser 199 Firmen haben den Inkubator bzw. Accelerator erst in der Zeit seit Anfang 2016 gegründet bzw. die Beteiligung daran erworben. 7% (17) der 199 Firmen sind erst in den letzten 9 Monaten dazu gekommen. Von den 199 Unternehmen haben 39 (21%) sowohl einen Inkubator als auch einen Accelerator bzw. sind an diesen beteiligt.

128 (51%) der untersuchten 249 Unternehmen haben zumindest einen eigenen Inkubator bzw. sind an einem solchen beteiligt wie z.B. dem Inkubator „InsurLab Germany“, der viele Mitglieder aus der Versicherungsbranche hat wie z.B. die ARAG, Debeka oder Gothaer Versicherung. 108 (43%) haben zumindest einen eigenen Accelerator oder – und das ist die überwiegende Mehrheit – sind an einem solchen beteiligt wie z.B. dem

  • Accelerator „STARTUP AUTOBAHN“ mit Partnern wie z.B. Daimler, ZF, BASF, Porsche, Deutsche Post DHL, Webasto, Benteler, Hella, Linde
  • Accelerator „Beyond1435 Open Innovation Platform“, an dem z.B. die Deutsche Bahn, Siemens, Alba, TUI beteiligt sind,
  • „Next Media Accelerator“, deren Partner dpa, Axel Springer, Funke Medien, Die Zeit, Madsack, media + more venture und die Spiegel Gruppe sind,
  • „Next Commerce Accelerator“ mit Partnern wie z.B. Beiersdorf, J. Darboven, Edeka, Tchibo
  • „Next Logistics Accelerator“ mit Beteiligungen von Fiege, Jungheinrich, Helm, HHLA, Körber, Rhenus
  • „M.Tech Accelerator“, an dem z.B. ENBW, Daimler Financial Services, Deutsche Bank, Festo, Kärcher, Mahle, MBtech, Recaro, Bosch, Software AG, Trumpf, Deutsche Telekom beteiligt sind,
  • „Universal Home Accelerator“ mit Partnerschaften von Miele, Gira, Poggenpohl, Vaillant, WMF, Dornbracht
  • Accelerator „Seedhouse“ mit 32 beteiligten Partnern wie z.B. Apetito, Berentzen, Big Dutchman, Coppenrath & Wiese, Grimme, Homann, Krone, Lemken, Wiesenhof.

Von den 108 Unternehmen mit Accelerator bzw. Beteiligung daran sind 14 Unternehmen Partner bzw. Eigentümer von zwei Acceleratoren, weitere 10 Unternehmen wie z.B. Bosch oder Daimler sogar von drei oder mehr Acceleratoren.

39 (21%) der Unternehmen wie z.B. Trumpf, Zalando oder ZF Friedrichshafen haben sowohl mindestens einen Inkubator als auch mindestens einen Accelerator  bzw. sind an solchen beteiligt.

Nur 11% der Unternehmen mit einem eigenen Inkubator oder einer Beteiligung an einem solchen, zu denen  Firmen wie Alba oder SMS gehören, lassen sich durch externe Experten (z.B. Plug & Play, etventure usw.) beim laufenden Betrieb des eigenen Inkubator unterstützen oder beteiligen sich am Inkubator eines solchen Experten. Bei Acceleratoren ist eine Partnerschaft mit diesen externen Experten (Plug & Play, Startupbootcamp, Rocketspace, TechStars usw.) wesentlich häufiger. 32% der Unternehmen bauen dabei auf deren laufende Unterstützung (Beispiel: der Startup Autobahn Accelerator, unterstützt durch Plug & Play) oder beteiligen sich gleich an dem Accelerator eines solchen Experten.

Ein Erfolgsfaktor von Inkubatoren bzw. Acceleratoren ist es, wenn der Leiter einen Startup-Hintergrund aufweist und so die Kultur und die Arbeitsweise der Start-ups aus eigener Erfahrung vermitteln kann. Das ist bei den von externen Experten geführten Inkubatoren bzw. Acceleratoren, an denen sich die Unternehmen beteiligen können, praktisch immer der Fall. Diese mit eingerechnet, haben 40% bzw. 54% der Unternehmen mit Inkubator bzw. Accelerator einen solchen qualifizierten Leiter mit Startup-Hintergrund.

Von den 128 Unternehmen mit Inkubator bzw. einer Beteiligung daran haben 63 (48%) einen Inkubator nur für interne Teams, und 30 Unternehmen (24%)  einen Inkubator nur für externe Teams oder eine Beteiligung an einem solchen Inkubator. 35 Unternehmen (27%) besitzen einen Inkubator sowohl für interne Teams als auch einen Inkubator für externe Teams oder sind daran zumindest beteiligt. Von diesen 35 Unternehmen bringen 27 wie z.B. Bayer, Gruner + Jahr oder die Deutsche Bank in ihrem Inkubator bzw. dem Inkubator, an dem sie beteiligt sind, externe und interne Teams zusammen und beschleunigen damit den Lernprozess der internen Teams.

Bei den Acceleratoren sind 96% für externe Teams reserviert. Nur 4% der Unternehmen (z.B. EON, Siemens, Osram) haben einen Accelerator bzw. sind an einem solchen beteiligt, in dem direkt neben den externen Start-ups Teams auch interne Teams arbeiten, und fördern so den Lerntransfer.

Bei Start-ups stellt sich die Frage nach der optimalen Entfernung zwischen dem Standort des Start-ups und der Zentrale des etablierten Unternehmens. Auf der einen Seite sollen die Start-ups weit genug entfernt sein, um ganz neue, möglichst auch disruptive Ideen entwickeln zu können. Auf der anderen Seite sollen sie auf die Ressourcen des Corporate Partners zugreifen können, was für eine gute Erreichbarkeit spricht. Es lässt sich vermuten, dass Inkubatoren, die schwerpunktmäßig interne Start-ups unterstützen, nicht zu weit entfernt platziert werden, während Acceleratoren, die im Wesentlichen für externe Start-ups geschaffen werden, von denen disruptive Ideen und Geschäftsmodelle erwartet werden, in weiterer Entfernung liegen. Diese Hypothese bestätigt sich nur zum Teil.  39% der Unternehmen wie z.B. B. Braun oder Claas haben Inkubatoren, die  weniger als 5 km von der Unternehmenszentrale entfernt sind, 32% der Firmen wie z.B. ENBW oder KSB haben Inkubatoren in mehr als 5 km und weniger als 100 km  Entfernung, und immerhin 39% der Unternehmen wie z.B. Klöckner oder Lenze haben ihren Inkubator in mehr als 100 km Entfernung. Von diesen weit entfernten Inkubatoren haben 47% ihren Sitz in Berlin. Bei den Acceleratoren sind 50% mehr als 100 km entfernt von der Unternehmenszentrale, und davon sind wiederum 43% in Berlin.

101 oder 41 % der untersuchten Unternehmen haben einen eigenen Corporate Venture Fonds oder sind an einem dritten Venture Fonds beteiligt. 68% der 1010 Firmen haben einen eigenen Fonds bzw. 56% sind in einem externen Venture Fonds investiert.

12% der deutschen Unternehmen organisieren oder sponsern Innovationswettbewerbe, um als Prototypen ausgearbeitete Lösungsvorschläge zu konkreten Themen präsentiert zu bekommen, und 59% organisieren oder sponsern Hackathons, an denen neben externen Teams normalerweise auch interne Teams teilnehmen.

Fazit

Deutsche Unternehmen machen große Fortschritte in der Nutzung von Start-up-Kontakten, um in ihrem Innovationsmanagement agiler zu werden. Immer mehr Unternehmen nutzen Alternativen der Innovationsorganisation wie Inkubator, Accelerator, Corporate Venture Fonds, Innovationswettbewerb oder Hackathon. Gerade bei den mittelgroßen Unternehmen gibt es ein starke Tendenz zur Kooperation, um z.B. Inkubatoren bzw. Acceleratoren zusammen effizient nutzen zu können. Allerdings zeigt sich insgesamt ein erhebliches,  noch nicht ausgeschöpftes Potenzial, die Transformation zum agilen Innovator durch die gleichzeitige Nutzung der fünf Organisationsalternativen zu verdichten und zu beschleunigen.

 

Dr. Rolf-Christian Wentz

 

Quellen:

  • Romans A (2016) Masters of Corporate Venture Capital, CreateSpace

 

Mai 02

Die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement

Die besten CEOs kennen die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement

Die CEOS der besten Innovationsmaschinen dieser Welt wissen, dass der Zeitaufwand, der in die Identifizierung der stärksten Customer-Insights investiert wird, sich mehrfach auszahlt. Sie kennen die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement. Nicht nur dass Jeff Bezos von Amazon bzw. A.G. Lafley von Procter & Gamble  ihre Leute auffordern, Zeit im Fulfillment-Zentrum und in der Kundendienstabteilung zu verbringen bzw. in den Haushalten der Verbraucher, um die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen. Nein, sie selbst praktizieren solche Kundennähe. Bezos arbeitet genauso wie seine Mitarbeiter jedes Jahr eine gewisse Zeit im Fulfillment-Zentrum und in der Kundenabteilung und lässt sich sogar zertifizieren. Und Lafley ging regelmäßig in den Supermarkt oder zu Verbrauchern nach Hause, um sie dabei zu beobachten, wie sie P&G Produkte kaufen und verwenden und um direkt mit ihnen zu sprechen.

 

Was sind Kunden-Insights (Customer Insights)?

Kunden-Insights können die Entdeckung von Kundenproblemen sein, die andere übersehen haben, da sie in tieferen Schichten verborgen liegen, oder von möglichen Lösungen für Kundenprobleme, die z.B. die Kunden selbst mit ihren eigenen Notbehelfen andeuten. Meist hilft eine gemeinsame „Reise“ mit dem Kunden (customer journey) durch seine Erfahrungen mit bislang vorhandenen Problemlösungen, um seine Schmerzpunkte (pain points) zu identifizieren. Intuit spricht in dem Zusammenhang von „pain-storming“.  Eine Kunden-Insight manifestiert sich normalerweise in dem Gefühl der Überraschung. Was ist anders, als Sie erwartet haben? Um diesem Gefühl der Überraschung eine Chance zu geben, ist es wichtig, vor dem Kundenkontakt Hypothesen über den Kunden und seine Probleme, Motivationen usw. zu formulieren. Was von dem abweicht, was Sie erwartet haben, und Sie überrascht, ist eine wichtige neue Insight.

 

Strategische Bedeutung des direkten Kundenkontakts für Kunden-Insights (Customer Insights)

Von strategischer Bedeutung ist nicht zuletzt auch für die Entwicklung von starken Kunden-Insights, dass Unternehmen die Schnittstelle zu den Kunden besitzen, möglichst stärken und auf keinen Fall verlieren. Eigene Online-Shops, über die z.B. Konsumgüterproduzenten den direkten, regelmäßigen Kontakt mit dem Verbraucher aufnehmen und den Einzelhandel umgehen (sog. Disintermediation), sind ein Beispiel für die Stärkung der Schnittstelle. Auch reine B2B-Unternehmen werden durch die Digitalisierung oft näher an ihre Endkunden heranrücken, und sie müssen zunehmend „in B2C umdenken“. Umgekehrt würde z.B. der Kontakt der Automobilhersteller mit den Endverbrauchern erheblich geschwächt werden, wenn sich z.B. Google oder Apple im Zusammenhang mit dem autonomen Fahren oder der digitalen Kommunikation zwischen die Fahrzeugproduzenten und die Konsumenten schieben würden (sog. Intermediation).

 

Die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement

In ihrem Innovation Survey hat die Boston Consulting Group wiederholt festgestellt, dass das Fehlen von genügend Kunden-Insights eines der größten Hindernisse, um eine gute Rendite auf Innovationen zu verdienen. Es ist eigentlich seit langem bekannt, wie wichtig es ist, sowohl zu Beginn als auch während des gesamten Innovationsprozesses ständig im Kontakt mit den Kunden zu sein und ihre Meinung einzuholen. Laut Cooper ist dies einer der sechs Haupt-Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Innovationsprozesses. Innovationsprojekte mit einem regelmäßigen, hochwertigen Kundenfeedback haben eine doppelt so hohe Erfolgschance und führen zu einem um 70% höheren Marktanteil als Projekte mit einem unzureichenden Marktinput.

Die erfolgreichsten Unternehmen arbeiten enger mit den Kunden zusammen, um ihre Bedürfnisse und Probleme zu untersuchen, als die weniger erfolgreichen (s. Abb.). Während 69% der erfolgreichsten Unternehmen Kundennähe ernst nehmen, praktizieren dies nur 15% der am wenigsten erfolgreichen.

Die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement -1

Abbildung: Wirkung der Kundennähe auf den Erfolg im Markt (Cooper 2005)

Fast ebenso große Unterschiede zeigen sich in der Zusammenarbeit mit Lead Usern bei der Generierung von Innovationsideen, in der Verwendung von Marktforschung für die Produktdefinition, im Kontakt mit Nutzern während der Entwicklungsphase und in der Verwendung von Studien des Kaufverhaltens als Input für den Markteinführungsplan.

 

Lethargie und Irrglauben in Innovationsteams

Nach meinen Beobachtungen setzt während des Innovationsprozesses häufig eine unerklärliche Lethargie ein, die eine “Konfrontation” mit der Meinung der Kunden vermeiden will. Es ist daher eine der Hauptaufgaben der Unternehmensführung, immer wieder vom Innovationsteam eine neue Marktvalidierung einzufordern.

Eine Hauptgefahr, dem Innovationsteams oft verfallen, ist, dass sie den Glauben entwickeln, was sie gut finden, werden die Kunden auch gut finden. Die Gefahr, die von diesem Irrglauben ausgeht, nimmt leider im Laufe des Innovationsprozesses zu. Das liegt daran, dass sich die Mitglieder des Innovationsteams, je weiter das Projekt voranschreitet, immer mehr von dem Status eines unvoreingenommenen Kunden oder Verbrauchers entfernen und stattdessen immer mehr zu Experten werden. Deshalb übersehen sie mögliche Barrieren, die für den Experten leicht überwindbar erscheinen, die aber dem Kunden oder Verbraucher im Weg stehen und ihn möglicherweise von einer Nutzung des Produktes abhalten. Es handelt sich dabei um eine spezielle Ausprägung der bekannten Betriebsblindheit. Gerade deshalb bleibt es während des gesamten Innovationsprozesses wichtig, dass die Mitglieder des Innovationsteams regelmäßig einen „Realitätscheck“ mit Hilfe der zukünftigen Kunden durchführen. P&G hat aus diesem Grund seine Brand Manager gedrängt, mehr Zeit mit den Konsumenten zu verbringen. Im Vergleich zum Jahr 2000, als Procters Brandleute nur vier Stunden pro Monat mit dem Verbraucher verbrachten, hat sich diese Zeit ein paar Jahre später auf das Dreifache erhöht.

 

Auf der Suche nach der „wahren“ Meinung der Kunden

Für diesen „Realitätscheck“ gilt: je näher wir an dem Kunden sind, umso besser. Deswegen sprechen wir auch von Kundenintimität. P&Gs ex-CEO A.G. Lafley  hatte eine einfache, kraftvolle Botschaft dafür: „Consumer is boss“ („Der Verbraucher ist unser Chef.“). Deshalb muss es unser Ziel sein, die wahre Meinung des Kunden zu erfahren. Wir bedienen uns dazu vor allem zweier Mittel: der Kommunikation mit dem Kunden und der Beobachtung des Kunden.

Die Kommunikation mit dem Verbraucher erfordert viel Erfahrung und Disziplin; denn der Konsument kommuniziert mit uns nicht nur verbal, sondern vor allem auch nicht-verbal. Mehrabian hat herausgefunden, dass nur 7% der Bedeutung des Kommunizierten im Inhalt der gesprochenen Worte liegt, 38% dagegen in der Art, wie die Worte gesprochen werden und sogar 55% im Gesichtsausdruck und der Körpersprache. Das heißt dann aber, das sich die Bedeutung der Kommunizierten nur entschließt durch eine Kombination von Zuhören und Beobachten.

Oft sagt uns der Kunde oder Verbraucher einfach nicht seine „wahre“ Meinung. Das kann mehrere Gründe haben. Es kann z.B. daran liegen, dass sie Schwierigkeiten hat, sich in eine Entscheidungssituation herein zu versetzen, oder weil sie einfach dem Interviewer einen Gefallen tun möchte. Oder es kann daran liegen, dass er in einer Fokusgruppe vor den anderen Gruppenteilnehmern nach sozialer Akzeptanz strebt oder seine wahren Gefühle nicht offenbaren will. So erinnere ich mich an Fokusgruppen Anfang der 1990er Jahre, also zur ersten Hochzeit des Umweltschutzbewusstseins in Deutschland. Die Verbraucherinnen nannten damals meist als erstes Kriterium für ihren Waschmittelkauf die Umweltverträglichkeit des betreffenden Produktes, während die Waschkraft wesentlich weiter hinten rangierte. In der späteren tatsächlichen Kaufentscheidung spielte dann aber doch die Waschkraft eine dominierende Rolle. Es gilt also, „zwischen den Zeilen zu lesen“.

Wegen des Risikos der Irreführung durch das verbal Kommunizierte und der großen Bedeutung der Beobachtung bei der Interpretation des Gesagten legen einige Forschungsinstitute das Schwergewicht auf die Beobachtung des Kunden oder Verbrauchers und seines Verhaltens. Die berühmte amerikanische Designfirma IDEO, führender Verfechter des Design Thinking, sagt deshalb doppeldeutig: „Innovation begins with an eye“. IDEO zieht es vor, reale Personen in realen Lebenssituationen zu beobachten. Auch Unternehmen wie P&G haben sich immer mehr in Richtung der Beobachtung bewegt. P&G vor allem im Zusammenhang mit seiner Design Thinking Initiative, die 2005 gestartet wurde. Design Thinking ist im Grunde eher ein Mindset als eine Methode. Es geht darum, den Kunden in der Tiefe zu verstehen, mit seiner wahren Motivation und seiner wahren Meinung. Das Ergebnis sind echte Kunden-Insights (Customer Insights).

 

Digitale Interaktionen und der Schritt zu Kunden-Insights (Customer Insights)

Die heute reichlich verfügbaren Daten aus den digitalen Interaktionen mit den Kunden entlang der Customer Journey entheben uns nicht der Notwendigkeit, den Kunden in der Tiefe zu verstehen. Natürlich können wir das Verhalten von Verbrauchern im Web anhand von Benutzerprotokollen beobachten und zu interpretieren versuchen. Digitale Transaktions-, Such- und Clickstreamdaten können bisher unsichtbare Verhaltensmuster offenlegen und erlauben uns, Hypothesen zu den Gründen dieses Verhaltens zu formulieren. Microsoft z.B. hat diese Methode ausgiebig verwendet, um neu entwickelte Software zu testen. Microsoft gibt Unternehmen, die sich bereit erklären, die neue Software zu testen, sog. instrumentierte Produktversionen. Das sind Kopien der neuen Software, die über eine separate Datei verfügen, in der jeder Mausklick und jeder Tastendruck der Benutzer sowie die Zeit aufgezeichnet werden, die die Benutzer für die Ausführung der einzelnen Aktionen benötigen. Aber nur wenn ich den Kunden und sein Verhalten wirklich „durchschaue“, wenn ich also Ursache und Wirkung verstehe, kann ich mein Geschäft mit stark reduzierter Unsicherheit steuern. Bloße Korrelationen von Datenreihen mögen für begrenzte Zwecke wie kurzfristige Prognosen ausreichen. Aber wenn es um Innovationen geht, die – anders als Softwareupdates – nicht schnell korrigiert werden können, sind wir gut beraten, Ursache und Wirkung zu verstehen.

 

Der „Baum der Wahrheiten“: Generierung von Kunden-Insights (Customer Insights)

Um die verschiedenen Methoden zur Aufdeckung der wahren Meinung der Kunden zu demonstrieren, verwende ich den “Baum der Wahrheiten”. Dabei fokussiere ich auf die sog. qualitative Marktforschung. Sie geht einer quantitativen Marktforschung, die die Bedingungen statistisch gesicherter Aussagekraft erfüllt, bzw. einem Experiment voraus und besorgt die wichtigen Kunden-Insights, die im  nachfolgenden quantitativen Test bzw. Experiment überprüft werden.

Der “Baum der Wahrheiten” umfasst neun Methoden, um die “wahre” Meinung des Kunden zu erforschen (s. Abbildung). Die oberste, erste Methode beruht auf dem eigenen Ausprobieren, die zweite bis vierte Methode basiert auf der Kommunikation mit dem Konsumenten und die unteren fünf legen den Schwerpunkt auf die Beobachtung des Kunden.

 

 Die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement -2

Abbildung: „Baum der Wahrheiten“, um die „wahre“ Meinung der Kunden zu erkunden

An der Spitze des “Baumes der Wahrheiten” beginnen wir mit unserem eigenen Experimentieren und unserer Selbstbeobachtung. Dies sollte selbstverständlich sein. In der Realität wird es jedoch leider oft nicht so praktiziert. Die Idee ist, dass wir selbst die Produkte unseres eigenen Unternehmens sowie die unserer Hauptkonkurrenten ausprobieren, um uns in die Lage unserer Kunden oder Verbraucher zu versetzen. Erste überraschende Ergebnisse, die sehr schnell Stärken und Schwächen der Innovation aufdecken, ergeben sich normalerweise aus dieser Übung. Die besten Innovationschampions der Welt wie Toyota und P&G erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie zumindest ihre eigenen Produkte gründlich getestet haben. Bei den meisten Konsum- und Gebrauchsgütern, die für Verbraucher bestimmt sind, hindert nichts die Mitarbeiter daran, dies zu tun. Legendär ist Toyotas Chefingenieur für den neuen Sienna, der mit seinem Team im Minivan-Vorgängermodell von Toyota 50.000 Meilen durch Nordamerika fuhr, um aus erster Hand zu erfahren, was in Nordamerika für einen Minivan wichtig ist. Microsoft, Google und Spotify nennen diese Methode „Iss Dein eigenes Hundefutter”. Mitarbeiter, die ein neues Produkt entwickeln, sollen es so bald wie möglich selbst ausprobieren.

Wenn es darum geht, Produkte der Wettbewerber zu testen, müssen in einigen Unternehmen noch kulturelle Barrieren überwunden werden. Dies ist die Erfahrung, die Alan Mulally gemacht hat, als er als neuer CEO von Boeing zu Ford kam. Er führte die Praxis ein, dass er jede Nacht ein anderes Auto ausprobieren würde. Aber „ich kann mich an das erste Mal erinnern, als ich versucht habe, mit einem Camry in die Garage des Welthauptquartiers von Ford zu fahren“, erzählt er. “Es war fast so, als würden sie mich nicht reinlassen. Sie sagten:” Warum willst du das tun? ” Ich erklärte: „Weil wir die besten Autos der Welt bauen werden und wir alles über das Auto des Konkurrenten wissen müssen“.

Auf der zweiten Stufe des „Wahrheitsbaumes“ befindet sich die Fokusgruppe im Studio. Sie ist eine viel gebrauchte und schnelle, aber von der Wahrheit oft sehr entfernte Methode der Kommunikation mit den Kunden. Sie erfordert eine sehr gute Moderatorin und eine herausragende Fähigkeit, „zwischen den Zeilen zu lesen“.  Gegenseitige Beeinflussung der Teilnehmer der Fokusgruppe, mögliche Dominanzversuche eines Teilnehmers, das Streben der Teilnehmer nach sozialer Akzeptanz und ihre Zurückhaltung bei der Preisgabe der eigenen Gefühle sind die Hauptschwächen dieser Methode. Firmen wie P&G nehmen deshalb zunehmend Abstand von Fokusgruppen und setzen auf den Einzelkontakt mit Verbrauchern.

Eine viel bessere Methode ist in der Tat das Einzelinterview im Studio, das, wenn von einem Psychologen durchgeführt, auch ein psychologisches Tiefeninterview sein kann. Diese Methode ist zwar nicht so schnell wie die Fokusgruppe, da die Kunden einzeln interviewt werden, aber wesentlich aussagekräftiger, da die meisten Hauptnachteile der Fokusgruppe entfallen.

Eine Methode, die eine Zwischenposition zwischen Interview und Beobachtung einnimmt und sich meiner Erfahrung nach in der Praxis als sehr produktiv erweist, ist das Lesen von Kunden- oder Verbraucherkommentaren in digitalen Medien wie Meinungsportalen im Internet oder auf sozialen Medienplattformen wie z.B. Facebook. Abgesehen von Ausreißern am oberen und unteren Ende des Beurteilungsspektrums, die möglicherweise auf eine manipulative Motivation des Kommentators zurückzuführen sind, korrelieren die Kommentare meiner Erfahrung nach normalerweise sehr gut mit den Ergebnissen der eigenen Markt- und Produktforschung. Unternehmen können natürlich auch eigene Communities im Internet hosten und aus den Verbraucher-Interaktionen und -Kommentaren Insights ableiten, so wie es P&G tut.

Bei den letzten vier Methoden auf den unteren Sprossen des “Wahrheitsbaums” liegt der Schwerpunkt eindeutig auf der Beobachtung.

Zunächst geht es darum, den Kunden oder Verbraucher typische Situationen, die im Zusammenhang mit der Verwendung des untersuchten Produktes oder der untersuchten Warenklasse stehen, spielen zu lassen. Aus dem dabei Beobachteten und Gesagten wird auf die wahre Meinung der Kunden bzw. Verbraucher geschlossen.

Wie ein Kunde ein Produkt wirklich konsumiert oder verwendet, kann man beobachten, wenn man den Kunden zu Hause oder bei der Arbeit besucht (sog. In-Home-Visit oder In-Company-Visit). Oft werden überraschende Abweichungen von dem, was im Studio gesagt wurde, sichtbar. Microsoft nutzt die Beobachtung intensiv. Im Rahmen ihres Immersionsprozesses besuchen Microsoft Projektteams Kunden an ihren Standorten, um sie und ihre Aktivitäten zu beobachten. Microsoft bemerkt: „Es gibt oft eine sehr große Lücke zwischen dem, was die Leute sagen, und dem, was sie tatsächlich tun“. P&G nutzt gerne Hausbesuche und entdeckt dadurch wichtige Verbraucher-Insights.

Die vorletzte Methode ist die Beobachtung des Kunden oder Verbrauchers in einer virtuellen Umgebung. Die Produktauswahl durch die Verbraucherin am Regal ist in der Regel der erste kritische Moment in dem Kundengewinnungs-Prozess. P&G nennt ihn „den ersten Moment der Wahrheit“. Wird die Verbraucherin die Innovation auswählen und in ihren Einkaufskorb legen? P&G beobachtet sie in diesem Moment normalerweise in der realen Umgebung des Geschäftes. Eine moderne Alternative ist ein virtueller Laden. Er beschleunigt den Innovationsprozess und spart möglicherweise Kosten. Kimberly-Clark und P&G sind zwei Beispiele von Unternehmen, die einen solchen virtuellen Laden auf Basis der Cave 3-D-Technologie gebaut haben, um wertvolle Kunden-Insights zu generieren. Digitale Verpackungsversionen von Innovationen können einfach in die virtuellen Regale „gestellt“ werden. Verbraucher können durch den virtuellen Laden gehen, vor den virtuellen Displays anhalten, Produkte aus den Regalen „nehmen“, sie drehen, um die Angaben zu den Inhaltsstoffen zu lesen, und sie kaufen, wenn sie dies wünschen. Die ausgefeilte Eye-Tracking-Technologie misst die Blickrichtung ihrer Augen und das Engagement der Verbraucher in Reaktion auf die Anreize im Geschäft. Neben dieser ziemlich teuren Methode des Aufbaus eines virtuellen 3D-Ladens gibt es natürlich günstigere virtuelle Alternativen, z. B. das Führen des Verbrauchers durch ein virtuelles Geschäft auf dem Bildschirm eines PCs. Eine im Rand des Computerbildschirms eingebettete Retina-Tracking-Kamera ermöglicht es, die Augenbewegungen des Verbrauchers zu verfolgen.

Schließlich befindet sich am Fuße des „Wahrheitsbaumes“ die unbemerkte Beobachtung des Kunden in alltäglichen Situationen. Diese Methode versucht, jede mögliche Konditionierung des Kunden auszuschließen, die durch die wahrgenommene Präsenz des Untersuchers entstehen könnte. Sie eignet sich sehr gut zur Beobachtung von Verbrauchern in Situationen des Einkaufens, der Nutzung und des Verbrauchs im Freien oder an öffentlichen Orten wie Restaurants oder Verbrauchermärkten. Innerhalb seines „Working It“-Programms ermöglicht P&G seinen Mitarbeitern, hinter dem Tresen eines kleinen Geschäfts zu arbeiten und die Verbraucher zu beobachten, wie sie ihre Kaufentscheidung treffen. Aber auch für die Beobachtung im natürlichen Umfeld zu Hause kommt diese Methode sehr wohl in Betracht. Voraussetzung ist, dass der Beobachter schon länger im Hause des Kunden weilt, so dass er nicht mehr bewusst wahrgenommen wird und deshalb das Verhalten des Kunden nicht mehr beeinflusst. Deshalb trägt diese Methode auch den Namen „fly on the wall“. So hat P&G schon vor mehreren Jahren die Kundenbeobachtungen auf ein noch höheres Niveau gehoben, indem es sie in vollständige Immersionsprogramme mit dem Verbraucher umgewandelt hat. Das „Living It“-Programm z.B. beinhaltet, dass P&G Mitarbeiter Verbraucher beobachten, während sie mehrere Tage bei ihnen zu Hause leben, mit ihnen zusammen Mahlzeiten essen und mit ihnen einkaufen. Legendär ist auch Toyotas Chefingenieur für den SUV Toyota RAV Four, der bei einer jungen Familie in Südkalifornien einzieht, um den Lebensstil der Generation X Zielgruppe aus nächster Nähe zu beobachten und besser zu verstehen.

 

Dr. Rolf-Christian Wentz

 

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

https://www.amazon.de/Die-neue-Innovationsmaschine-Unternehmen-Innovationen/dp/B08M1QXXN3/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

Die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement -3

  • Furr N, Dyer J (2014) The Innovator´s Method, Harvard Business Review Press,
  • Treacy M, Wiersema F (1997) The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, erw. Aufl., Perseus Books Group
  • Rogers DL (2016) The Digital Transformation Playbook, Columbia University Press
  • Cooper RG (2005) Product Leadership. Pathways to Profitable Innovation. 2nd Basic Books
  • Lafley AG, Charan R (2008): The Game-Changer. Crown Business
  • Morgan JM, Liker JK (2006) The Toyota Product Development System. Integrating People, Process, and Technology, Productivity Press

Mrz 31

7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams

7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams und deren Design

Optimales Team-Design hat entscheidenden Einfluss auf den Erfolg eines Innovationsteams. Es gibt 7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams – Erkenntnisse von Amazon, Google, Microsoft, P&G, Spotify, Toyota helfen bei der Optimierung des Innovationsteam-Designs. Ausgangspunkt der Überlegungen sind hier radikale Innovationsteams. Bei inkrementellen Innovationsteams ergeben sich ein paar Abweichungen, die ich erkläre. Dies sind die 7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams:

 

Erfolgsfaktor #1: Kleine Zahl von Mitgliedern von Innovationsteams

Die Größe eines Innovationsteams sollte acht Personen nicht überschreiten. Optimaler Weise besteht das Team, vor allem am Anfang, nur aus zwei bis vier Personen. Berühmt ist Amazons Motto vom „Two-Pizza-Team“: Google ist ein Befürworter einer kleinen Teamgröße, da sie die Komplexität von Interaktion und Kommunikation verringert und die Entscheidungsfindung beschleunigt. Ex-CEO Schmidt erklärt: “Das beste Programmierteam ist ein “Telefonanruf”, bei dem zwei Personen, Du und ich, gemeinsam programmieren. Das zweitbeste Programmierteam ist, dass alle in einen einzigen Raum passen. Alle anderen Varianten sind schlecht”.

In ähnlicher Weise betont Procter & Gambles F&E-Veteran Dirksing, der dem Crest Whitestrips Innovationsteam angehörte: „Das Schlimmste, was Du im ersten Teil eines Projekts tun kannst, ist, einen ganzen Haufen von Menschen darauf zu setzen“, erklärt er. „Es ist am besten, zwei Personen zu nehmen und sie loszulassen: eine ältere Person für Weisheit und Rat und eine jüngere für Energie und Inspiration“. Diese Aussage wird durch einige Untersuchungen gestützt. Es wurde festgestellt, dass heutzutage Forscher die Zeiten ihrer größten Beiträge im Alter von etwa 36 Jahren haben. Wenn ein junger Forscher mit einem älteren Kollegen mit mehr Erfahrung und Effizienz zusammenarbeitet, wird der Output maximiert.

Microsoft merkt an, dass Innovationsteams, die Betriebssoftware entwickeln, in der Regel größer sind als Teams für Applikationssoftware. Da es jedoch den Unternehmergeist kleiner Teams bevorzugt, teilt es große Teams in viele kleine Teams auf, die beträchtliche Freiheiten haben und parallel zu einander arbeiten, die aber auch einige Regeln einhalten müssen, um ein hohes Maß an Koordination und Kommunikation zu erzwingen.

Warum eine kleine Zahl von Teammitgliedern so wichtig ist, zeigt folgende Abbildung: Mit jedem weiteren Teammitglied steigt der Bedarf an Interaktion, und dieser Anstieg ist exponentiell! Jedes zusätzliche Teammitglied bedeutet einen Produktivitätsverlust von 7%.

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Abbildung: Exponentieller Effekt der Teamgröße auf die Anzahl der Interaktionen

 

Erfolgsfaktor #2: Co-Location der Mitglieder des Innovationsteams

Die Zusammenplatzierung der Mitglieder eines radikalen Innovationsteams ist eine Schlüsselaktion, um das kreative und innovative Potenzial des Teams zu steigern. Unternehmen wie Google, Microsoft, Spotify und viele andere halten sich an dieses Prinzip. Google möchte, dass die Teammitglieder in einem gemeinsamen Büro in unmittelbarer Nähe zueinander arbeiten. Googles ex-CEO Schmidt nennt diese Regel: “Pack sie zusammen”.

Die Wahrscheinlichkeit einer Kommunikation steigt, je näher die Teammitglieder bei einander arbeiten. Die Auswirkung der Nähe auf die Kommunikation wird in der folgenden Abbildung verdeutlicht. Bei einer physischen Entfernung von nur 30 Metern ist die Wahrscheinlichkeit einer

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Abbildung: Wahrscheinlichkeit der Kommunikation in Abhängigkeit von der physischen Nähe der Teammitglieder

Kommunikation zwischen Mitarbeitern immer noch sehr gering. Wenn sich die Entfernung jedoch auf nur wenige Meter verringert, steigt die Kommunikationshäufigkeit dramatisch an.

Wenn eine trotz allem dauerhafte Co-Location der Teammitglieder nicht möglich sein sollte, so ist zumindest die Einrichtung eines dauerhaften Teamraums wie Toyotas obeya ratsam, in dem sich die Mitglieder des Innovationsteams regelmäßig zu Meetings treffen und der nur diesem einen Innovationsteam vorbehalten ist.

Was das Argument für ein zusammenplatziertes kleines Team auch noch unterstützt, ist die Bedeutung der direkten Kommunikation von Angesicht zu Angesicht bei Innovationen. Diese Kommunikationsform ist eindeutig die wertvollste Form der Kommunikation, vor der Kommunikation per Telefon oder Videokonferenz, während E-Mail (und ähnlich auch Chat) die am wenigsten wertvolle Art ist. Die erfolgreichsten Innovationsteams zeichnen sich durch den Reichtum ihrer persönlichen Face-to-Face-Kommunikation aus.

Anders als bei radikalen Innovationsteams findet man bei inkrementellen Innovationsteams oft, dass die Teammitglieder nicht zusammenplatziert sind, sondern jeder noch seinen Arbeitsplatz in seinem Fachbereich behält. Das liegt u.a. daran, dass die Explorationsphase am Anfang, in der die persönliche Kommunikation von Angesicht zu Angesicht von kritischer Bedeutung ist, bei inkrementellen Innovationen extrem kurz ist.

 

Erfolgsfaktor #3: 100%iges Engagement der Mitglieder des Innovationsteams für ein Innovationsprojekt

Bei inkrementellen Innovationen verbringen die Teammitglieder meist nur einen Teil ihrer Zeit mit dem Innovationsprojekt, und die restliche Arbeitszeit verwenden sie für die Erledigung ihrer Routineaufgaben.

Ganz anders sind die Anforderungen an die Mitglieder eines radikalen Innovationsteams. Nicht nur in der Anfangsphase ist es wichtig, dass sie im ständigen und engen Kontakt Ideen entwickeln, diese in Prototypen/ MVPs umsetzen, testen und nachbessern. Auch in den Folgephasen tauchen immer wieder neue Herausforderungen auf, für die in Teamarbeit schnelle und kreative Lösungen entwickelt werden müssen. Es ist in einem solchen Innovationsteam durchaus erwünscht, dass die Teammitglieder ständig an ihr Projekt denken und über mögliche Lösungen für neu aufgetretene Probleme nachdenken. Das spricht dafür, dass alle Teammitglieder 100% ihrer Zeit nur diesem einen radikalen Innovationsprojekt widmen  und ihre Routineaufgaben abgeben.

Das heißt aber auch, dass die Mitglieder eines radikalen Innovationsteams auch nur ein radikales Innovationsprojekt unterstützen sollen und nicht etwa zwei oder drei. Wären Teammitglieder an mehreren Projekten gleichzeitig beteiligt, fiele ihre Arbeitseffizienz ab, und die Innovationsprojekte würden länger dauern. Das liegt an den Zeitverlusten, die daraus resultieren, dass sich ein Teammitglied von einem Projekt auf ein anderes umstellen und sich wieder in das andere Projekt „reindenken“ muss. Die folgende Abbildung belegt, dass bereits bei zwei Innovationsprojekten 20% der Zeit verloren geht

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Abbildung: Zeitverlust aufgrund der Umstellung von Projekt auf Projekt

aufgrund der Projektumstellung. Zu dem Zeitverlust kommt hinzu, dass bei mehr als einem Projekt das Commitment des Teammitglieds wahrscheinlich verwässert wird. Für Amazons „Two-Pizza-Teams“ gilt die klare Regel: „One team, one problem”. Multitasking ist ausgeschlossen.

In der Praxis sind aber solche radikalen Innovationsteams mit 100%igem Engagement der Teammitglieder oft aus Gründen der Personalknappheit nicht möglich. In diesen Fällen greift man zum Matrix-Projektmanagement. Der Teamführer und sein Team sind weiterhin für den Innovationserfolg des Teams verantwortlich, der Teamführer ist aber auf die Leiter der Fachbereiche bzw. Geschäftssparten angewiesen, die ihm zusätzliche Teammitglieder zur Verfügung stellen. Diese bleiben gewöhnlich disziplinarisch weiterhin den Funktions- bzw. Spartenleitern unterstellt und stehen dem Team nur mit einem Teil ihrer Arbeitszeit zur Verfügung.

Das Matrix-Projektmanagement ist Toyotas Art, Innovationsteams zu organisieren. Dem Chefingenieur als Teamführer unterstehen disziplinarisch und in Vollzeit nur wenige Mitarbeiter. Alle anderen Mitglieder seines Innovationsteams sind ihm von den Funktionen fürs Projekt nur temporär zur Verfügung gestellt, und sie berichten über eine sog. „dotted line“ nur indirekt an ihn. Toyota sieht einen großen Vorteil dieser Organisationsform darin, dass die Teammitglieder in ihren Fachbereichen verankert bleiben und so ihr funktionales Expertenwissen im direkten Kontakt mit ihren Fachbereichskollegen ständig weiterentwickeln können.

 

Erfolgsfaktor #4: Kompetenzen der Mitglieder des Innovationsteams ergänzen sich

Um den Erfolg des Innovationsteams zu maximieren, sollten sich die Kompetenzen der Teammitglieder optimal ergänzen. Das gilt sowohl für radikale als auch für inkrementelle Innovationsteams.

Im Innovationsteam sollten sich möglichst die Kompetenzen widerspiegeln, die das Kompetenzmodell eines Innovationschampions ausmachen, also Technologiekompetenz, Marktkompetenz, Prozesskompetenz, persönliche bzw. Sozialkompetenz und Führungskompetenz. Alle diese Kompetenzen in einem Innovationsteam zu vereinen, fällt natürlich leichter, wenn das Team etwas größer ist. Falls das Team dagegen nur aus zwei oder drei Personen besteht, sollte jedes einzelnes Teammitglied mehrere dieser Kompetenzen abbilden. Da gehört natürlich auch Glück dazu. Deshalb ist es durchaus üblich, dass kleine Innovationsteams oft auf einer Ad-hoc-Basis je nach Bedarf andere Personen hinzuziehen, die ihnen temporär diese im Augenblick fehlende Kompetenz zur Verfügung stellen können. Das ist z.B. bei fehlender Fachexpertise oft der Fall, kann aber auch z.B. die Hilfe durch einen Außenstehenden bei der Teammoderation betreffen.

Auch wenn alle Innovationsteams eine ähnliche Grundausstattung an Kompetenzen benötigen, so ist doch die Spannbreite der gesuchten Kompetenzen und die Diversität der eingebrachten Perspektiven bei radikalen Innovationen tendenziell höher ist als bei inkrementellen Innovationsteams. Denn radikale Innovationsteams brauchen zusätzlich z.B. Querdenkertalent in ihren Reihen und vor allem Unternehmertypen. Hinzu kommt, dass radikale Innovationsteams, die ja nach ganz neuen Lösungen suchen sollen, das sog. „organisatorische Gedächtnis“ überwinden müssen. Deshalb gibt es die starke Empfehlung, den einen oder anderen Externen, der Erfahrungen aus einer anderen Organisation und möglichst auch noch eine fehlende Expertise mitbringt, fürs radikale Innovationsteam zu gewinnen. Gerade aktuell im Zusammenhang mit der Digitalisierung und der Bildung agiler radikaler Innovationsteams ist die Rekrutierung Externer, möglichst mit Start-up-Erfahrung, sehr relevant.

 

Erfolgsfaktor #5: Verpflichtung des Innovationsteams auf eine gemeinsame Mission und dieselben Leistungsziele

Ihre Team-Mission und ihre Ziele setzen sich manche Innovationsteams selbst wie z.B. die autonomen Squads von Spotify. Oft kommen sie allerdings vom übergeordneten Management, wie z.B. der Auftrag an Toyotas G21/Prius Team, ein umweltfreundliches Auto fürs 21. Jahrhundert, das schließlich 50% des Kraftstoffs einsparen soll, zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Wichtig ist, dass das Team die Mission und Leistungsziele ausdiskutiert, konkretisiert und sich zu eigen macht im Sinne von „Ownership“. Die Leistungsziele, die das Team von außen erhält oder sich selbst setzt, müssen Outputziele und „smart“ sein, d.h. specific (konkretisiert), measurable (messbar), aggressive yet achievable (anspruchsvoll, aber erreichbar), relevant and influencable (relevant und beeinflussbar) und time-bound (terminiert).

Erfolgsfaktor #6: Verpflichtung des Innovationsteams auf ein einheitliches Prozedere

Hierzu gehören Vereinbarungen zu:

  • Teamarbeit: Wie wird die Arbeit im Innovationsteam aufgeteilt? Wer ist verantwortlich für was?
  • Administration & Logistik: Mit welchem zeitlichen Vorlauf sind Termine für Meetings zu vereinbaren? Wie sind Meetings vorzubereiten? Wie nachzubereiten ?
  • Verhaltensregeln: Das betrifft Regeln bezüglich Offenheit, Respekt, kritischem Hinterfragen, Konfliktlösung usw.
  • Entscheidungsfindung: Wie werden Entscheidungen gefällt, so dass alle Mitglieder des Innovationsteams dahinter stehen? Ist Einstimmigkeit nötig, oder reicht eine Mehrheit?
  • Fortschrittskontrolle: Wie und wie häufig misst das Innovationsteam den Projektfortschritt? Wie und wie oft wird externes Feedback eingeholt? Wann sind Korrekturmaßnahmen einzuleiten?

Erfolgsfaktor #7: Gemeinsame und gegenseitige Verantwortung der Mitglieder des Innovationsteams

Das bedeutet:

  • Jedes Mitglied des Innovationsteams hat das Recht, von den anderen deren individuellen Leistungsbeiträge zum Team einzufordern.
  • Jedes Mitglied des Innovationsteams hat das Recht, den Fortschritt der Teamarbeit an der Mission und den Leistungszielen zu messen.

 

Dr. Rolf-Christian Wentz

 

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing                                                                              7 Erfolgsfaktoren für Innovationsteams - Erkenntnisse von Amazon, Google, Microsoft, P&G, Spotify, Toyota
  • https://www.amazon.de/Die-neue-Innovationsmaschine-Unternehmen-Innovationen/dp/B08M1QXXN3/ref=asc_df_B08M1QXXN3/?tag=googshopde-21&linkCode=df0&hvadid=474045511373&hvpos=&hvnetw=g&hvrand= 12233330550200865167&hvpone=&hvptwo=&hvqmt=&hvdev=c&hvdvcmdl= &hvlocint=&hvlocphy=9044681&hvtargid=pla-1004363020929&psc=1&th=1&psc=1
  • Katzenbach JR, Smith, DK (2003) The Wisdom of Teams, HarperCollins
  • Allen TJ, Henn G (2006) The Organization and Architecture of Innovation. Managing the Flow of Technology, Butterworth Heinemann
  • Hackman RJ (1989) Groups That Work (and Those That Don´t): Creating Conditions for Effective Teamwork, Jossey-Bass
  • Schmidt E, Varian H (2005) Google: Ten Golden Rules, Newsweek, 2.12.2005, unter: http://analytics.typepad.com/files/2005_google_10_golden_rules.pdf
  • Rigby D, Elk S, Berez S (2020) Doing Agile Right, TransformationWithout Chaos,  Harvard Business School Press

Mrz 15

Wie BMW, Google, Apple, Pixar, Disney ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren

Wir müssen die Realität anerkennen, dass viele großartige Innovationsideen und Innovationen das Ergebnis von Zufallsbegegnungen sind. Können Unternehmen ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren und optimieren? Wie BMW, Google ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren, und auch wie Apple, Pixar und Disney das tun, zeigt dieser Artikel. Er legt dar, welche organisatorischen Voraussetzungen das Innovationsmanagement mittels Architektur schaffen kann, um die Häufigkeit von Zufallsbegegnungen und die Wahrscheinlichkeit eines glücklichen Zufalls (engl. serendipity) zu erhöhen.

Wie BMW, Google ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren

Architekten wie Gunter Henn, der BMWs futuristisches und 2004 fertiggestelltes „Projekthaus“, das in BMWs Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) integriert ist, für BMWs interdisziplinäre Produktentwicklungsteams entworfen hat, vertreten die Ansicht, dass Organisationsstruktur und physischer Raum, also Architektur zusammenwirken, um Kommunikationsmuster und damit auch Innovationen zu beeinflussen. In der Tat zeigt BMW, wie es das Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren und optimieren kann. In BMWs Projekthaus finden die Projektaktivitäten im Innenraum in der Mitte des Gebäudes statt. Die Abteilungen sind dagegen in einem Außenring untergebracht, der über mehrere stark frequentierte Brücken mit dem Projektraum verbunden ist. Diese Architektur signalisiert, dass die Projekte „Chef“ sind, und fördert Verbindungen und Zufallsbegegnungen, visuellen Kontakt und ein breites Bewusstsein in der Organisation über den Status der verschiedenen Innovationsprojekte.

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Abbildung: Förderung zufälliger Begegnungen in BMWs Projekthaus (Quelle: Allen, Henn 2006)

Andere organisatorische Maßnahmen der Gebäudearchitektur, um das zufällige Über-den-Weg-Laufen zu fördern sind z.B. die Anlage einer eigenen Kantine, in der sich die Kollegen zur Mittagszeit treffen, oder die bewusste Beschränkung der Anzahl von Ein- und Ausgängen in Gebäuden, so dass die Wahrscheinlichkeit, dass sich Mitarbeiterströme kreuzen und es zu Zufallsbegegnungen kommt, steigt.

Google hat alle Etagen in Mountain View mit mehreren sog. Mikroküchen ausgestattet, wo sich die Googler mit Kaffee, Obst oder Snacks versorgen, relaxen und sich unterhalten können. Google hat diese Mikroküchen bewusst in der Mitte zwischen zwei verschiedenen Innovationsteams platziert in der Hoffnung, dass es zu Zufallsbegegnungen der Mitglieder dieser beiden Teams kommt und sie miteinander ins Gespräch kommen. Das baut auf Googles Erkenntnis auf, dass die besten Innovationsideen gerade an der Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Innovationsteams fließen.

Auch Apple, Pixar und Disney erhöhen die Chance von Zufallsbegegnungen und von Innovationen mittels Architektur

Auch Pixars und Apples Steve Jobs war überzeugt, dass Unternehmen die Organisation ihres Innovationsmanagement mittels Architektur optimieren können: „Wenn ein Gebäude dazu nicht ermutigt, verlierst Du viel Innovation und die Magie, die durch den glücklichen Zufall ausgelöst wird“, erklärte er. Als er die Architektur von Pixars neuem Hauptsitz gestaltet, stattet er ihn mit einem zentralen Atrium aus, das die Pixar Mitarbeiter motivieren soll, ihr Büro zu verlassen und miteinander in Kontakt zu treten. John Lasseter, Chief Creative Officer von Pixar, erinnert sich: „Steves Theorie hat vom ersten Tag an funktioniert. Ich traf immer wieder Leute, die ich seit Monaten nicht mehr gesehen hatte. Ich habe noch nie ein Gebäude gesehen, das die Zusammenarbeit und Kreativität so fördert wie dieses“. Nach der Akquisition von Pixar übernimmt Disney einige Architektur-Lehren von Pixar und öffnet die Räume in seinem riesigen Animationsgebäude in Burbank. Steve Jobs folgt später dem selben Prinzip, als er mit Hilfe des Architekturbüros Norman Foster den neuen Apple Campus in Cupertino entwirft.

Sowohl BMW als auch Apple setzen Prinzipien der Architektur in die Praxis um, die Thomas Edison für sein Innovationsmanagement bereits 1887 im West Orange Lab, seiner neuen „Erfindungsfabrik“, anwendete. Angesichts der entscheidenden Bedeutung der Kommunikation für Innovationen ordnete Edison das Labor so an, dass die Entwickler, die in einem Flügel des Gebäudes Experimente ausführten, leicht mit den Maschinenschlossern, die die Prototypen im anderen Flügel herstellten,  kommunizieren konnten.

Können digitale Kommunikationen Zufallsbegegnungen von Angesicht zu Angesicht ersetzen?

In der heutigen Zeit vielfältiger digitaler Kommunikationsmöglichkeiten mögen wir uns die Frage stellen, ob diese Zufallsbegegnungen von Angesicht zu Angesicht nicht entbehrlich und die Überlegungen, wie Unternehmen ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren und optimieren können, nicht irrelevant sind. Die Antwort auf beide Fragen ist ein eindeutiges Nein. Denn wir müssen differenzieren zwischen der Kommunikation für Inspiration und den anderen beiden Kommunikationstypen: Kommunikation für Koordination bzw. Kommunikation für Information. Hochkomplexe Kommunikationen wie die im Innovationsmanagement brauchen alle drei Kommunikationstypen. Zwar können die beiden letzten Kommunikationsformen heute extrem effizient mittels digitaler Medien erledigt werden; aber die für Zwecke der Kreativität benötigte Kommunikation für Inspiration erfordert weiterhin Zufallsbegegnungen und den Kontakt von Angesicht zu Angesicht.

Apples verstorbener Steve Jobs glaubte fest an persönliche Face-to-Face-Treffen: „In unserer vernetzten Zeit besteht die Versuchung zu glauben, dass Ideen per E-Mail und iChat entwickelt werden können. Das ist verrückt. Kreativität entsteht durch spontane Treffen, durch zufällige Diskussionen. Du triffst jemanden, fragst, was er tut, du sagst „Wow“ und bald spuckst du alle möglichen Ideen aus“.

Dr. Rolf-Christian Wentz

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

Wie BMW, Google ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren -3

 

  • Allen TJ, Henn G (2006) The Organization and Architecture of Innovation. Managing the Flow of Technology, Butterworth Heinemann
  • Bock L (2015) Work Rules!, Twelve HachetteBookGroup
  • Isaacson W (2011) Steve Jobs, Little, Brown
  • Millard A (1990) Edison and the Business of Innovation, The John Hopkins University Press

Feb 27

Innovationsmanagement bei Space X: Testen für eine große Vision

Innovationsmanagement bei Space X: Ständiges Testen für eine große Vision

Typisch für das Innovationsmanagement bei Space X ist ein Ansatz, der durch ständiges Testen, Iterationen, Nachbesserungen und wieder neue Tests für eine große Vision gekennzeichnet ist, selbst auch dann, wenn es ernst wird und eine Rakete tatsächlich in den Weltraum geschossen werden soll. David Giger, der als Ingenieur für Space X arbeitet, beschreibt das Innovationsmanagement bei Space X so: „Space X wurde auf „testen, testen, testen, testen, testen“ aufgebaut. Wir testen, während wir fliegen“. Diese Art von Innovationsmanagement bei Space X ist bestens bekannt von der Softwareentwicklung. Elon Musk hat ständiges Testen in seinen beiden ersten Softwareunternehmen, Zip2 und PayPal, die er im Silicon Valley mitgegründet hatte und jeweils eine Zeitlang als CEO führte, praktiziert und zum Prinzip erhoben. Aber als er im Juni 2002 Space Exploration Technologies, abgekürzt Space X genannt, in El Segundo, einem Vorort von Los Angeles, mit der großen Vision einer multiplanetaren Besiedlung des Weltraums, vor allem des Mars  gründet, ist dieser Ansatz des Innovationsmanagements bei Space X in der Hardwareindustrie, ganz zu schweigen von der Raumfahrtindustrie, gänzlich unbekannt. Musk ist sich des kleinen Unterschieds zur Softwareentwicklung wohl bewusst: „Wenn Du dann wirklich (Anm.: die Rakete) startest, darf es keinen signifikanten Fehler geben…Anders als bei anderen Produkten, gibt es dann keine Chance der Fehlerkorrektur oder des Rückrufs nach dem Abheben“. Oder vielleicht doch? Auf jeden Fall soll – gerade deswegen – vor dem Raketenstart in unzähligen Iterationen ständig getestet werden. Dan Rasky, der als Senior Scientist der NASA später Space X beim Technologietransfer von der NASA und beim Innovationsmanagement unterstützt, berichtet von dem Kulturschock, den dieser neue Ansatz zunächst bei den Leuten auslöst, die – wie er – von der NASA bzw. aus der traditionellen Luft- und Raumfahrtindustrie zu Space X kommen. „Sobald sie (Anm.: bei Space X) – wir haben uns darüber lustig gemacht – 51% Wahrscheinlichkeit erreichen, fällen sie eine Entscheidung …, die Dir erlaubt, weiterzumachen, und dann überprüfst Du, ist das die richtige Entscheidung oder nicht, und wenn sie das ist, machst Du weiter; aber Du fällst immer eine Entscheidung, dann die nächste und dann die nächste…Und wenn Du voranschreitest und herausfindest, dass es ein Problem gibt, mit dem Du nicht gerechnet hast, dann gehst Du einen Schritt zurück …, bis Du die nächste Entscheidung triffst. Das erlaubt Dir, sehr schnell voranzuschreiten“.

Der Tag der Entscheidung: Letzter Test der Falcon 1

In der Geschichte der Space X Innovationen ist der 28. September 2008 ein besonders kritischer Tag des Testens. An diesem Tag wird sich entscheiden, ob Space X als Unternehmen überlebt oder scheitert. Hier auf Omelek, einer Insel des Kwajalein Atolls, das zu den Marshall-Inseln im Südpazifik gehört, findet der letzte Versuch statt, um die von Space X entwickelte Falcon 1 Rakete erfolgreich auf eine Erdumlaufbahn zu schießen. Elon Musk ist extra von Los Angeles zum Kwajalein Atolls herausgeflogen, um an diesem Tag bei seinen Leuten an der Startrampe zu sein.

Diesem letzten Versuch sind drei andere Tests vorangegangen, die einer nach dem anderen gescheitert sind. Die Falcon 1 ist als Einstieg ins Raketengeschäft gedacht. Gwynne Shotwell, die im September 2002 als Vice President Business Development zu Space X kommt, nachdem sie vorher für das kleine Raumfahrtunternehmen Microcosm gearbeitet hat, bezeichnet die Falcon 1 als „unsere Übungsrakete“ – in der Softwarebranche würde man wohl von einem Minimum Viable Product sprechen. Aber die drei Fehlschläge haben sehr viel gekostet. Musk muss zunehmend besorgt beobachten, wie ihm das Geld zwischen den Fingern zerrinnt. Die Ursachen fürs Scheitern werden in akribischen Untersuchungen gefunden.

Der erste Absturz war die Folge eines Treibstofflecks, das wiederum auf eine korrodierte Aluminium-Schraube an einer Treibstoffpumpe zurückging. Beim zweiten Versuch erreichte die Falcon 1 Rakete zwar den Weltraum; aber die Geschwindigkeit und die Umlaufbahn waren niedriger als geplant, weil die falsche Software in den Merlin-Motor der ersten Raketenstufe geladen worden war. Für den dritten Versuch war eine neue Version der Falcon 1 entwickelt worden. Das neue Merlin Triebwerk hatte noch mehr Schubkraft und wurde dafür mit einem neuen Kühlungssystem ausgestattet. Auf dem Teststand schien alles sehr gut zu funktionieren. Und der Start der Rakete sah auch sehr gut aus. Aber im Augenblick der Trennung der ersten von der zweiten Raketenstufe erfuhr die erste Stufe einen unerwarteten zusätzlichen Schub, der zur Kollision der zwei Stufen und dem Absturz führte.

Heute am 28. September sind die Space X Ingenieure zuversichtlich, dass sie das Problem gelöst haben. Sie haben in der Raketensoftware nur eine Zahl geändert: Die Verzögerung zwischen der Abschaltung des Hauptmotors und der Trennung der beiden Raketenstufen ist um eine Winzigkeit verlängert worden. Tatsächlich erweist sich diese Änderung als die Lösung. Bei diesem vierten Versuch hebt die Falcon 1 fehlerlos von der Startrampe ab, nach neun Minuten trennen sich die beiden Raketenstufen ohne Probleme voneinander, und die zweite Stufe, die vom Kestrel Motor angetrieben wird, erreicht genau die geplante Erdumlaufbahn. Und, da Musk keine Möglichkeit für einen Test ungenutzt an sich vorbeiziehen lässt, wird gleichzeitig getestet, ob sich der Motor der zweiten Stufe problemlos aus- und wieder anschalten lässt, und auch dieser Test gelingt.

Die Falcon 1 wird an diesem 28. September 2008 zur ersten mit Flüssigtreibstoff angetriebenen Rakete der Welt, die von einem privaten Unternehmen entwickelt wurde und erfolgreich die geplante Erdumlaufbahn erreicht. Dieser Tag wird zum Wende- und Startpunkt einer Space X Erfolgsgeschichte, die nach der Falcon 1 die größere Falcon 9 Rakete, die Dragon Kapsel und die noch größere Falcon Heavy Rakete umfasst und die vor allem durch weitere Rekorde gekennzeichnet ist. So wird die Dragon-Kapsel von Space X am 25. Mai 2012 zum ersten von einem Privatunternehmen finanzierten Raumschiff, das an die internationale Raumstation ISS andockt. Und am 21. Dezember 2015 ist Space X das erste Raumfahrtunternehmen, das einen großen Teil der Rakete, in diesem Fall die erste Raketenstufe der Falcon 9, sicher landet und der späteren Wiederverwendung zuführt.

Neue Arbeitsweise im Innovationsmanagement bei Space X: Beispiel PICA-X Hitzeschild

Diese Arbeitsweise und dieses Innovationsmanagement bei Space X unterscheidet sich fundamental von der traditionellen Luft- und Raumfahrtindustrie und der NASA, die normalerweise jede einzelne Änderung der Software genau überprüft, bevor sie freigegeben wird, und die bei Innovationen und Neuproduktentwicklungen erst einmal ein umfangreiches und sehr zeitaufwändiges Lastenheft erstellt, bevor auch nur ein erster Test durchgeführt werden kann. Rasky sieht ungläubig, wie schnell Space X das Hitzeschutzschild für die Dragon Kapsel entwickelt. Kein anderes Unternehmen war in der Lage, die Technologie des von der NASA vor vier Jahrzehnten für die Apollo Mission entwickelten Hitzeschildes zu replizieren. Mit Raskys Hilfe entwickelt Space X ein neues Hitzeschild, das nicht nur kostengünstiger, sondern vor allem auch hitzebeständiger ist. Das aus den Experimenten resultierende Material mit dem Namen PICA-X ist eine echte Innovation. Während des ersten Wiedereintritts der Dragon Kapsel in die Erdatmosphäre funktioniert dieses neue Hitzeschild so gut, dass die Techniker sich besorgt fragen, ob die Sensoren kaputt sind; denn sie zeigen während des gesamten Wiedereintritts keinen Temperaturanstieg an.

Die Bedeutung einer großen Vision

Musk ist überzeugt, dass ein junges Unternehmen mit Start-up-Mentalität, einer großen Risikobereitschaft, neuen Arbeitsweisen im Innovationsmanagement und dem Willen, durch Tests ständig dazuzulernen, und vor allem mit einer inspirierenden Mission eine Chance hat, den etablierten Raumfahrtunternehmen erhebliche Marktanteile abzunehmen. Brian Bjelde z.B., der vorher als Ingenieur im NASA Jet Propulsion Labor gearbeitet hat und im August 2003 als Mitarbeiter Nr. 7 zu Space X kam und heute als Vice President den Personalbereich von Space führt, erklärt seine Motivation wie folgt: “Der Grund, wieso ich zum Unternehmen gekommen bin, … ist der intensive Fokus auf die Mission“ von Space X. Musk gelingt es immer wieder, die besten Talente für sein Unternehmen zu gewinnen. Diese Talente wissen von Musks extrem hohen Anforderungen und seiner anspruchsvollen Arbeitsethik. Aber gerade diese Herausforderungen reizen sie.

Offenheit für neue Ideen und Innovationen

Die Lernbereitschaft und Offenheit der Space X Mitarbeiter für neue Ideen und Innovationen beeindruckt Rasky. Anders als traditionelle Raumfahrtunternehmen, die die Dinge lange Zeit immer wieder auf dieselbe Art tun, beobachtet Rasky im Innovationsmanagement bei Space X: „Wenn sie von einer neuen Technologie hören, ist das Erste, was sie tun, sie gehen ins Internet. Sie finden Artikel, Berichte, die beschreiben, was diese Technologie ist, wer arbeitet daran, wer ist der Forscher. Sie kontaktieren denjenigen, der daran arbeitet, sie haben mit ihm Diskussionen am Telefon. Vielleicht laden sie die Person ein, oder sie fahren dahin, sie zu sehen. Sie bereiten Prototypen vor…Wann immer wir interessante Technologie gesehen haben, würden wir buchstäblich innerhalb einer Woche einen Prototypen dieser Technologie bei uns haben, um damit zu beginnen, sie zu untersuchen….Es war einfach erstaunlich, wie schnell sie sich bewegten“.

Offenheit im Innovationsmanagement bei Space X: Beispiel Rührreibschweißen

Ein gutes Beispiel ist die innovative Technologie des Rührreibschweißens (engl. friction stir welding), das vom The Welding Institute (TWI) in Großbritannien erfunden wurde. Space X leistet Pionierarbeit in der Weiterentwicklung des betreffenden Hardwaresystems. In seinem Werk steht eine zweistöckige Rührreibschweißmaschine, die Space X befähigt, den Schweißprozess für riesige Metallbleche wie jene, die die Verkleidung der Falcon Raketen ausmachen, zu automatisieren. Im Vergleich zum traditionellen Schweißen produziert das Rührreibschweißen wesentlich festere Verbindungen zwischen den Blechen. Als Ergebnis seiner unzähligen Experimente verfügt Space X heute über die Fähigkeit, große, dünne Metallbleche zu verarbeiten und damit bei seinen Falcon Raketen unnötiges Gewicht zu einzusparen. Die traditionellen Luft- und Raumfahrtunternehmen nehmen normalerweise Abstand vom Schweißen, da das konventionelle Schweißen das Metall schwächt und sie das Rührreibschweißen zu wenig kennen, und so sind sie auf das Nieten und Klammern angewiesen.

Offenheit im Innovationsmanagement bei Space X: Beispiel 3D-Druck

Auch der SuperDraco Motor, der für den Antrieb der Dragon 2 Kapsel verwendet wird, demonstriert sehr gut die Technologieoffenheit und das Innovationsmanagement bei Space X. Der SuperDraco Motor ist der erste Raumschiffmotor, der komplett aus einem 3D-Drucker kommt. Eine Schlüsselkomponente dieses Triebwerks, die so genannte Brennkammer, wird unter Verwendung der Superlegierung Inconel auf einem Metall-3D-Drucker des deutschen mittelständischen Unternehmens EOS hergestellt.

Innovationsmanagement bei Space X: Modulare Produktarchitektur

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Abbildung: Modulare Produktarchitektur von Space X Raketen

Was die Gesamtarchitektur seiner Raketen anbetrifft, hat Musk schon früh auf ein modulares Design im Innovationsmanagement gesetzt. Das ist im Innovationsmanagement der traditionellen Raumfahrt unüblich. Sie entwickelt typischerweise für jede Mission eine ganz neue Rakete. Grundlage des modularen Designs von Space X ist das einfache und hocheffiziente Merlin Triebwerk, das Tom Mueller entwickelt hat, der von Anfang an bei Space X als Vice President of Propulsion Engineering dabei ist, nachdem er früher für das Raumfahrtunternehmen TRW gearbeitet hatte. Die Kraftstoff-Einspritzdüse seines Merlin Triebwerks ist Gegenstand des einzigen Patents, das Space X hält. Dank des Merlin Motors kann Space X seine Triebwerke und Raketen zu immer größeren Raketen bündeln. Im Vergleich zur Falcon 1 mit einem Merlin Triebwerk umfasst die Falcon 9 neun Merlin Triebwerke, die in einer Kreisformation angeordnet sind. Die Falcon Heavy bündelt wiederum drei Falcon 9 Raketen, d.h. verfügt über 27 Merlin Triebwerke. Dieser Ansatz resultiert in wesentlichen Ersparnissen, da nicht jedes Mal eine ganz neue Rakete entwickelt werden muss und man in der Produktion Skaleneffekte erreicht. Außerdem vertreten Musk und seine Leute die Ansicht, dass damit die Ausfallsicherheit erhöht wird.

Tatsächlich erweist sich schon am 8. Oktober 2012, dass sie damit wahrscheinlich recht haben. An diesem Tag soll die Falcon 9 einen Satelliten für das amerikanische Satellitenkommunikationsunternehmen Orbcomm auf einer niedrigen Erdumlaufbahn aussetzen und gleichzeitig für die NASA Material mit der Dragon Kapsel zur ISS bringen. Aber 79 Sekunden nach dem Start fällt eines der neun Falcon Triebwerke aus. Wie es das Steuerungsprogramm vorsieht, wird der Treibstoff jetzt automatisch auf die verbliebenen acht Triebwerke der Falcon 9 umverteilt und der Schubkraftverlust dadurch kompensiert, dass die erste Raketenstufe 30 Sekunden länger brennt. Die Dragon Kapsel gelangt erfolgreich zur internationalen Raumstation. Allerdings kann der Orbcomm Satellit nicht die gewünschte Höhe erreichen, sondern muss auf einer niedrigeren Erdumlaufbahn ausgesetzt werden.

Beeindruckende Erfolgsgeschichte

Insgesamt entwickelt sich die Falcon Rakete und das Innovationsmanagement der Innovationsmaschine Space X zu einer beeindruckenden Erfolgsgeschichte. Nachdem die Falcon 1 in der Zeit von 2006 bis 2009 nur fünf Mal fliegt – mit zwei erfolgreichen Flügen nach drei Fehlversuchen – ,ist – Stand 16. Februar 2021 – die Falcon 9 seit dem 4. Juni 2010 im Einsatz mit insgesamt 109 Starts, von denen 106 erfolgreich sind. Die Falcon Heavy fliegt das erste Mal am 6. Februar 2018. Bisher sind alle ihre drei Flüge erfolgreich.

Die Kosten eines Space X Raketenstarts liegen in einer ganz neuen, bisher völlig ungekannten Größenordnung. Im Vergleich zur traditionellen Raumfahrt kostet ein Raketenstart mit Space X nur etwa ein Viertel. Das Ziel, den Weltraum zu erschließen, rückt in eine immer greifbarere Nähe. Die letzten beiden Höhepunkte passieren am 31. Mai 2020 und 17. November 2020. Am  31. Mai 2020 dockt eine Crew Dragon Kapsel, die mit einer Falcon 9 in den Weltraum befördert wird, mit zwei NASA Astronauten erfolgreich an der internationalen Raumstation ISS an. Space X schreibt ein weiteres Mal Geschichte. Am 17. November 2020 wiederholt eine Space X Falcon 9 Rakete mit Crew Dragon Kapsel diese Leistung, diesmal mit vier Astronauten für die ISS.

Dr. Rolf-Christian Wentz

 

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

Innovationsmanagement bei Space X

  • Fernholz T (2018) Rocket Billionaires, Mariner Books
  • Vance A (2015) Elon Musk, HarperCollins Publishers
  • Rasky D (2018) Complete Dan Rasky interview (SpaceX secrets), 16.3.2018, unter: https://www.youtube.com/watch?v=MxIiiwD9C0E

 

Feb 10

Langfristiges Innovationsmanagement mittels Architektur: Wie die Innovationsmaschinen BMW, Google, Pixar, Disney und Apple Zufallsbegegnungen organisieren

Wir müssen die Realität anerkennen, dass viele großartige Innovationsideen und Innovationen das Ergebnis von Zufallsbegegnungen sind. Ideen entstehen oft, wenn sich Menschen aus verschiedenen Funktionen, Geschäftseinheiten, Firmen usw. treffen, ihre unterschiedlichen Perspektiven und ihre halbgebackenen Ideen teilen und sie möglicherweise zu einer kompletten Innovationsidee vervollständigen. Welche organisatorischen Voraussetzungen kann das Innovationsmanagement schaffen, um die Häufigkeit solcher Begegnungen und die Wahrscheinlichkeit eines glücklichen Zufalls (engl. serendipity) zu erhöhen? Welche Rolle kann langfristiges Innovationsmanagement mittels Architektur hier spielen?

Wie BMW, Google ihr Innovationsmanagement mittels Architektur organisieren

Neben der Organisation kurzfristiger Treffen der Mitarbeiter mit Hilfe von Veranstaltungen wie z.B. Innovationsmessen spielt die Architektur der Gebäude als langfristige Maßnahme in der Tat eine wichtige Rolle bei der Förderung zufälliger Begegnungen und ungeplanter Kollaborationen und damit beim langfristigen Innovationsmanagement. Architekten wie Gunter Henn, der BMWs futuristisches und 2004 fertiggestelltes „Projekthaus“, das in BMWs Forschungs- und Innovationszentrum (FIZ) integriert ist, für BMWs interdisziplinäre Produktentwicklungsteams entworfen hat, vertreten die Ansicht, dass Organisationsstruktur und physischer Raum zusammenwirken, um Kommunikationsmuster und damit auch Innovationen zu beeinflussen. In BMWs Projekthaus finden die Projektaktivitäten im Innenraum in der Mitte des Gebäudes statt. Die Abteilungen sind dagegen in einem Außenring untergebracht, der über mehrere stark frequentierte Brücken mit dem Projektraum verbunden ist. Diese Architektur signalisiert, dass die Projekte „Chef“ sind, und fördert Verbindungen und Zufallsbegegnungen, visuellen Kontakt und ein breites Bewusstsein in der Organisation über den Status der verschiedenen Innovationsprojekte.

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Abbildung: Förderung zufälliger Begegnungen in BMWs Projekthaus (Quelle: Allen, Henn 2006)

Andere langfristige Maßnahmen der Gebäudearchitektur, um das zufällige Über-den-Weg-Laufen zu fördern sind z.B. die Anlage einer eigenen Kantine, in der sich die Kollegen zur Mittagszeit treffen, oder die bewusste Beschränkung der Anzahl von Ein- und Ausgängen in Gebäuden, so dass die Wahrscheinlichkeit, dass sich Mitarbeiterströme kreuzen und es zu Zufallsbegegnungen kommt, steigt. Google hat alle Etagen in Mountain View mit mehreren sog. Mikroküchen ausgestattet, wo sich die Googler mit Kaffee, Obst oder Snacks versorgen, relaxen und sich unterhalten können. Google hat diese Mikroküchen bewusst in der Mitte zwischen zwei verschiedenen Innovationsteams platziert in der Hoffnung, dass es zu Zufallsbegegnungen der Mitglieder dieser beiden Teams kommt und sie miteinander ins Gespräch kommen. Das baut auf Googles Erkenntnis auf, dass die besten Innovationsideen gerade an der Schnittstelle zwischen unterschiedlichen Innovationsteams fließen.

Auch Apple, Pixar und Disney erhöhen die Chance von Zufallsbegegnungen und von Innovationen mittels Architektur

Auch Pixars und Apples Steve Jobs war ein überzeugter Befürworter der Bedeutung von Architektur für Zufallsbegegnungen, Innovation und Zusammenarbeit: „Wenn ein Gebäude dazu nicht ermutigt, verlierst Du viel Innovation und die Magie, die durch den glücklichen Zufall ausgelöst wird“, erklärte er. Als er die Architektur von Pixars neuem Hauptsitz gestaltet, stattet er ihn mit einem zentralen Atrium aus, das die Pixar Mitarbeiter motivieren soll, ihr Büro zu verlassen und miteinander in Kontakt zu treten. John Lasseter, Chief Creative Officer von Pixar, erinnert sich: „Steves Theorie hat vom ersten Tag an funktioniert. Ich traf immer wieder Leute, die ich seit Monaten nicht mehr gesehen hatte. Ich habe noch nie ein Gebäude gesehen, das die Zusammenarbeit und Kreativität so fördert wie dieses“. Nach der Akquisition von Pixar übernimmt Disney einige Architektur-Lehren von Pixar und öffnet die Räume in seinem riesigen Animationsgebäude in Burbank. Steve Jobs folgt später dem selben Prinzip, als er mit Hilfe des Architekturbüros Norman Foster den neuen Apple Campus in Cupertino entwirft.

Sowohl BMW als auch Apple setzen Prinzipien der Architektur in die Praxis um, die Thomas Edison für sein Innovationsmanagement bereits 1887 im West Orange Lab, seiner neuen „Erfindungsfabrik“, anwendete. Angesichts der entscheidenden Bedeutung der Kommunikation für Innovationen ordnete Edison das Labor so an, dass die Entwickler, die in einem Flügel des Gebäudes Experimente ausführten, leicht mit den Maschinenschlossern, die die Prototypen im anderen Flügel herstellten,  kommunizieren konnten.

Können digitale Kommunikationen Zufallsbegegnungen von Angesicht zu Angesicht ersetzen?

In der heutigen Zeit vielfältiger digitaler Kommunikationsmöglichkeiten mögen wir uns die Frage stellen, ob diese Zufallsbegegnungen von Angesicht zu Angesicht nicht entbehrlich sind. Die Antwort darauf ist eindeutig: nein. Denn wir müssen differenzieren zwischen der Kommunikation für Inspiration und den anderen beiden Kommunikationstypen: Kommunikation für Koordination bzw. Kommunikation für Information. Hochkomplexe Kommunikationen wie die im Innovationsmanagement brauchen alle drei Kommunikationstypen. Zwar können die beiden letzten Kommunikationsformen heute extrem effizient mittels digitaler Medien erledigt werden; aber die für Zwecke der Kreativität benötigte Kommunikation für Inspiration erfordert weiterhin Zufallsbegegnungen und den Kontakt von Angesicht zu Angesicht.

Apples verstorbener Steve Jobs glaubte fest an persönliche Face-to-Face-Treffen: „In unserer vernetzten Zeit besteht die Versuchung zu glauben, dass Ideen per E-Mail und iChat entwickelt werden können. Das ist verrückt. Kreativität entsteht durch spontane Treffen, durch zufällige Diskussionen. Du triffst jemanden, fragst, was er tut, du sagst „Wow“ und bald spuckst du alle möglichen Ideen aus“.

Dr. Rolf-Christian Wentz

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

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  • Allen TJ, Henn G (2006) The Organization and Architecture of Innovation. Managing the Flow of Technology, Butterworth Heinemann
  • Bock L (2015) Work Rules!, Twelve HachetteBookGroup
  • Isaacson W (2011) Steve Jobs, Little, Brown
  • Millard A (1990) Edison and the Business of Innovation, The John Hopkins University Press

Feb 05

Boschs Transformation zum agilen Innovator

Teslas Einfluss auf Boschs Transformation zum agilen Innovator

Falls Bosch überhaupt dieses Anstoßes bedurfte, unterstreicht die Kooperation mit Tesla, das bereits seit langem agiles Innovationsmanagement betreibt und das die Zusammenarbeit mit Bosch wegen dessen Internet-of-Things(IoT)-Kompetenzen sucht, die Notwendigkeit von Boschs Transformation zum agilen Innovator. Felix Hieronymi, der von Boschs Geschäftsführung als Projektführer mit der Transformation des Unternehmens zum agilen Innovator beauftragt wird, berichtet, dass Tesla im Gegensatz zu den anderen eher traditionellen Kunden auf “viel mehr Iteration, viel mehr Interaktion” in der kollaborativen Design- und Entwicklungsprozess des Innovationsprozesses besteht und dass diese Forderung “viel Druck auf die Organisation ausgeübt hat”. Martin Langsch, der seit 2011 für Bosch USA am Standort Plymouth arbeitet und jetzt dort Engineering Director ist, beschreibt das Arbeiten für Tesla so: „Die Hauptherausforderung ist, dass wir nicht wissen, was das endgültige Ziel ist“. Statt ausführlicher Spezifikationen gibt es von Tesla „Vision-getriebene“ Entwicklungsaufträge wie z.B. einfach ein „best of breed“-Bremssystem zu entwickeln. Um diese Anforderungen zu erfüllen und eine innovative Lösung zu liefern, nutzt Langschs Team vor allem die agile Produktentwicklungsmethode Scrum. Dazu trifft sich sein Team fast wöchentlich mit den Tesla-Verantwortlichen und diskutiert auf der Basis eines fortentwickelten funktionsfähigen Prototyps den aktuellen Entwicklungsstand der Innovation. Boschs Entwicklungen für Tesla brauchen aufgrund des agilen Ansatzes nur halb so viel Zeit, wie sie sonst gebraucht hätten.

Boschs Transformation zur “Dualen Organisation”

Schon früh hat Volkmar Denner, der seit Juli 2012 CEO von Bosch ist, erkannt, dass Bosch mit dem traditionellen Top-Down-Management in dem schnelllebigen globalen Umfeld nicht mehr erfolgreich sein kann und dass agiles Innovationsmanagement nötig ist, um weiterhin bei Innovationen führend zu sein. Bosch wird unter ihm zum Early Adopter eines agilen Mindsets und agiler Methoden im Innovationsmanagement. Zunächst entschließt sich Bosch, agile Methoden überall dort anzuwenden, wo es um radikale Innovationen geht, während die traditionellen Funktionen unberührt bleiben. Bosch führt eine sog. „Duale Organisation“ ein. Aber sie funktioniert nicht.

Boschs Transformation zum agilen Innovator als unternehmensweites Projekt

Daraufhin beschließt die Bosch Geschäftsführung, aus der agilen Transformation ein unternehmensweites Projekt zu machen, das von Felix Hieronymi geführt wird. Die Bosch Geschäftsführung soll als Steering Committee agieren. Hieronymi beginnt, das Projekt, wie er es gewohnt ist, zu führen, d.h. mit der Definition der Ziele, der Bestimmung des Endtermins und mit einer regelmäßigen Berichterstattung an das Steering Committee. Aber das Projekt macht keine Fortschritte. Die Bosch Geschäftsführung merkt, dass der Projektansatz nicht konsistent ist mit den Prinzipien der Agilität und dass die Geschäftssparten einem weiteren zentral organisierten Unternehmensprojekt sehr misstrauisch gegenüber stehen. Sie beschließt, auch diesen Ansatz ad acta zu legen.

Die Transformation von Boschs Geschäftsführung zum agilen Executive Action Team

Die Bosch Geschäftsführung entscheidet sich jetzt, nicht mehr als ein bloßes Steering Committee zu agieren, sondern selbst wie ein agiles Executive Action Team zu arbeiten und Agilität vorzuleben. Treffen der Geschäftsführung werden zunehmend zu Stand-up-Meetings vor Visualisierungshilfen an der Wand wie z.B. einem Kanban Board. Annie Howard, die als Consultant des Beratungsunternehmens Bain & Company die Transformation von Bosch zum agilen Innovator begleitet, berichtet, dass die Geschäftsführung „nicht mehr hinter einem großen Mahagonitisch saß und zuhörte, wie andere vor ihnen präsentierten. Sie standen auf, sie gingen herum, sie schauten sich die Pläne an der Wand an, sie diskutierten. Es war eine sehr interaktive, aufregende neue Art der Zusammenarbeit“. Das Geschäftsführungsteam definiert die Unternehmensprioritäten und bringt sie in eine Rangordnung, die jetzt regelmäßig aktualisiert wird. Das erlaubt dem Team, sich zu fokussieren und im Innovationsmanegemnt zu entscheiden, wo Innovationen und Veränderungen wirklich am wichtigsten sind. Und es konzentriert sich darauf, die größten Hindernisse in der Organisation zu beseitigen, die einer höheren Agilität im Wege stehen. Die starre Jahresplanung wird durch eine flexible, kontinuierliche Planung mit kontinuierlichen Finanzierungsrunden ersetzt. Die Geschäftsführung teilt sich in kleine agile cross-funktionale Unterteams von je 5-6 Managern auf, die ausgewählte Aufgaben erledigen. Einige dieser Teams arbeiten wie bei SCRUM mit Product Owner, SCRUM Master und Sprints. „Sie haben persönlich aus der gesteigerten Geschwindigkeit und Wirksamkeit Zufriedenheit gezogen. Du kannst diese Erfahrung nicht machen, indem Du ein Buch liest“, stellt Hieronymi fest.

Boschs 10 neue Führungsprinzipien

Ein Unterteam der Geschäftsführung entwickelt einen Vorschlag für 10 neue Führungsprinzipien, die dann nach interner Diskussion unter dem Titel „We lead Bosch“ veröffentlicht und für alle Führungskräfte verbindlich werden. Prinzipien wie „Wir schaffen Autonomie und beseitigen alle Hindernisse“, „Wir lernen aus Fehlern und betrachten sie als Teil unserer Innovationskultur“ oder „Wir fragen nach und geben Feedback und führen mit Vertrauen, Respekt und Empathie“ müssen für langgediente Bosch Führungskräfte sicherlich recht revolutionär klingen.

Boschs Transformation zum agilen Innovator

Abbildung: Boschs neue Führungsprinzipien „We Lead Bosch“.

Heutiger Status von Boschs Transformation zum agilen Innovator

Stand heute besteht Bosch einerseits aus vielen Geschäftsbereichen, die sich auf agile Innovationsteams stützen und bereits unterschiedliche Reifegrade der Agilität erreicht haben wie u.a. Bosch Software Innovations, der Geschäftsbereich Elektrowerkzeuge/Power Tools und dort insbesondere der Produktbereich Home & Garden oder die Bosch Tochtergesellschaft ETAS. Andererseits gibt es noch einige eher traditionell strukturierte Geschäftsbereiche. Fast alle haben aber agile Werte übernommen, haben die Zusammenarbeit ihrer Mitarbeiter verbessert und passen sich schneller mit Innovationen an die zunehmend dynamischeren Änderungen im Markt an.

Dr. Rolf-Christian Wentz

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

Boschs Transformation zum agilen Innovator

  • Rigby DK, Sutherland J, Noble A (2018) Agile at Scale, Harvard Business Review, Mai-Juni 2018
  • Howard A (2018) Agile Transformationat Bosch, Scrum@SCALE 27.2.2018, unter: https://www.youtube.com/watch?v=jYpAVKgqFig

Sep 22

Innovationspotential steigern: Procter & Gamble, Google, 3M u.a als Vorbild

Innovationspotentiale umfassen u.a. Innovationskompetenzen und Innovationsstrukturen. Innovationsmaschinen wie Procter & Gamble, Google, 3M u.a. haben ihre Innovationspotentiale aufgebaut und bauen diese immer weiter aus, um nachhaltig und immer wieder Innovationen erfolgreich in den Markt einzuführen. Was können wir von diesen Unternehmen lernen?
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Jul 23

Die globale Innovationsmaschine. Wie P&G, GE, Google, IBM, Sony, 3M,Toyota globales Innovationsmanagement betreiben

Welches sind die innovativsten Unternehmen der Welt? Eine Antwort darauf gibt der Innovation Survey von Boston Consulting Group. Zehn Unternehmen wurden zu den führenden Innovatoren gekürt: Apple, Google, Toyota, GE, Microsoft, Procter & Gamble, 3M, Walt Disney, IBM und Sony. Was können wir von diesen Innovationsführern in Sachen globales Innovationsmanagement lernen? Welche sind die innovativsten Unternehmen der Welt?

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Mai 23

Fast Innovation am Regal: wie Kimberly-Clark, Procter & Gamble, Pepsi Co., General Mills Innovationen mittels Virtual Store schneller in den Markt bringen

Innovationen schneller und trotzdem erfolgreich in den Markt bringen. Das ist das Ziel von Fast Innovation. Dafür muss der Kunde genau verstanden werden. Kimberly-Clark, die Innovationsmaschine Procter & Gamble, Pepsi Co. und General Mills demonstrieren, mit welchen innovativen Methoden man Consumer Insights schneller generieren kann. In ihrem Innovationsmanagement bedienen sie sich dazu des Hilfsmittels eines Virtual Store.

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