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1 | Innovation treibt die Wirtschaft |
1
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1.1 | Überraschungsangriff von Brise One Touch |
1
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1.2 | Neues Geschäftsmodell: Southwest Airlines |
3
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1.3 | Kreative Zerstörung: Das Kommen und Gehen von Unternehmen |
4
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1.4 | Der Zwang zur schnellen Innovation nimmt zu |
5
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1.5 | Erfindung ist nicht gleich Innovation |
12
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1.6 | Produktinnovation oder Geschäftsmodellinnovation? |
13
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1.7 | Innovationsgrad |
17
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1.8 | Innovationshürden fürs Management |
20
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1.9 | Innovationsintensität |
22
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1.10 | Die innovativsten Unternehmen der Welt |
25
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1.11 | Plan dieses Buches |
27
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1.12 | Fazit |
29
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2 | Unzufrieden mit dem Innovationsmanagement? |
31
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2.1 | Whirlpool erfindet sich neu |
31
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2.2 | Wie bitte, General Electric? |
35
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2.3 | Schwachstellen |
37
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2.4 | Verbesserungspotential |
39
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2.5 | Architektur der innovativen Unternehmung |
41
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2.6 | Fazit |
43
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3 | Der Startpunkt: Die Innovationsstrategie |
45
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3.1 | Findet Sony zur alten Stärke zurück? |
45
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3.2 | Microsoft: Offen für neue Geschäftsmodelle |
49
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3.3 | Innovations- und Unternehmensstrategie |
53
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3.4 | Die Rolle der Innovation |
53
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3.5 | Innovationsziele |
54
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3.6 | Innovationsfelder |
57
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3.7 | Grundtypus der Hauptinnovationen |
62
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3.8 | Plattformen und Roadmaps |
65
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3.9 | Markteintrittsstrategie |
68
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3.10 | Beschaffungsstrategie |
73
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3.11 | Die Innovationsstrategie wird zum Plan |
77
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3.12 | Fazit |
80
|
4 | Innovationsprozess: der große Disziplinierer |
83
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4.1 | Ariel produziert Innovationen „en masse“ |
83
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4.2 | Innovationsmaschine Toyota: nichts ist unmöglich |
85
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4.3 | Der Innovationsprozess macht’s möglich |
90
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4.4 | Detailstruktur des Innovationsprozesses |
94
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4.5 | Entscheidungen im Innovationsprozess |
99
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4.6 | Aus Fehlern lernen |
10
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4.7 | Erfolgsfaktoren |
104
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4.8 | Fazit |
105
|
5 | Was sagen der Markt und die Kunden? |
107
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5.1 | Kodak Easy Share: Consumer Insights als Erfolgsrezept |
107
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5.2 | Der „Sweet Spot“ von Drano Power Gel |
109
|
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5.3 | Consumer Insights und Kundenintimität |
111
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5.4 | Total Quality in der Marktforschung |
116
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5.5 | Fünf Grundsätze der praktischen Marktforschung |
118
|
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5.6 | Fazit |
121
|
6 | Ideengenerierung |
123
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6.1 | Die Geburt von Pampers |
123
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6.2 | P&G vs. SC Johnson im Staubwischermarkt |
125
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6.3 | Große Ideen tun not |
127
|
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6.4 | Vorhandene Ideen vs. Originäre Ideen |
129
|
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6.5 | Quellen vorhandener Ideen |
131
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6.6 | Kreation originärer neuer Ideen |
138
|
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6.7 | Permanente Ideenkreation |
139
|
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6.8 | Anlassbezogene Ideenkreation |
142
|
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6.9 | Fazit | 144 |
7 | Wertmaximierung im Innovationszyklus |
147
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7.1 | Apple erfindet sich neu: der iPod |
147
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7.2 | „Big Idea“ Brise One Touch |
153
|
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7.3 | Power-Marketing über den Innovationszyklus |
155
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7.4 | Sense of Urgency: Vorfahrt für Folgeinnovationen |
157
|
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7.5 | Fazit |
161
|
8 | Ideengenerierung |
163
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8.1 | Kann Pfizer den Umsatzknick verhindern? |
163
|
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8.2 | Das Innovationsportfolio will gemanagt sein |
165
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8.3 | Ziele und Mittel des Innovationsportfoliomanagements |
168
|
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8.4 | Das Portfolio Review Meeting |
171
|
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8.5 | Ein pragmatischer Ansatz |
173
|
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8.6 | Fazit |
175
|
9 | Innovationsorganisation |
177
|
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9.1 | Der Innovationsquell 3M |
177
|
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9.2 | P&G: der Ideensauger Connect + Develop |
180
|
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9.3 | Struktur vs. Chaos |
185
|
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9.4 | Vorrang für die Prozessorganisation |
188
|
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9.5 | Zentral oder dezentral? |
190
|
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9.6 | Organisation für inkrementale vs. radikale Ideen |
192
|
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9.7 | Organisation des Ideensourcings |
194
|
|
9.6 | Fazit |
195
|
10 | Innovationsteams |
197
|
|
10.1 | Das Sony Workstation Team |
197
|
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10.2 | Das IBM-Sony-Toshiba „Cell Chip“ Team |
198
|
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10.3 | Wann ist ein Innovationsteam angesagt? |
201
|
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10.4 | Optimales Team-Design |
203
|
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10.5 | Der Führer des Innovationsteams |
206
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10.6 | Natürliche Entwicklungsphasen |
208
|
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10.7 | Erfolgsfaktoren von Innovationsteams |
209
|
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10.8 | Berechtigte Erwartungen an die Unternehmensführung |
211
|
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10.9 | Fazit |
212
|
11 | Softfaktor Unternehmenskultur |
215
|
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11.1 | Der Fall des Marineoffiziers Sims |
215
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11.2 | Innovationskultur à la Google |
217
|
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11.3 | Was bedeutet Innovationskultur? |
222
|
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11.4 | Innovationsfördernde Verhaltensnormen, Werte, Aktionen |
223
|
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11.5 | „Walk the talk“ |
226
|
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11.6 | Kulturkonflikt: Routine vs. Innovation |
228
|
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11.7 | Der neue Führertyp innovativer Unternehmen |
230
|
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11.8 | Change Management hin zur Innovationskultur |
231
|
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11.9 | Fazit |
234
|
12 | Innovation im globalen Unternehmen |
235
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12.1 | Procter globalisiert sich mit „Organisation 2005 |
235
|
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12.2 | SAP verteilt sein Innovationsmanagement über den Globus |
239
|
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12.3 | Globale Organisationsalternativen fürs Innovationsmanagement |
242
|
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12.4 | Alternative Produktentwicklungsansätze |
248
|
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12.5 | Globale Innovationsprozesse |
251
|
|
12.6 | Globale Innovationsteams |
253
|
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12.7 | Fazit |
258
|
13 | Innovationsmanagement in der Zukunft |
261
|
|
Literatur |
263
|
||
A | Bücher |
263
|
|
B | Beiträge in Zeitschriften, Zeitungen, Internet |
267
|
|
C | Firmenpublikationen |
272
|
|
Sachverzeichnis |
275
|