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Mai 02

Die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement

Die besten CEOs kennen die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement

Die CEOS der besten Innovationsmaschinen dieser Welt wissen, dass der Zeitaufwand, der in die Identifizierung der stärksten Customer-Insights investiert wird, sich mehrfach auszahlt. Sie kennen die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement. Nicht nur dass Jeff Bezos von Amazon bzw. A.G. Lafley von Procter & Gamble  ihre Leute auffordern, Zeit im Fulfillment-Zentrum und in der Kundendienstabteilung zu verbringen bzw. in den Haushalten der Verbraucher, um die Bedürfnisse der Kunden besser zu verstehen. Nein, sie selbst praktizieren solche Kundennähe. Bezos arbeitet genauso wie seine Mitarbeiter jedes Jahr eine gewisse Zeit im Fulfillment-Zentrum und in der Kundenabteilung und lässt sich sogar zertifizieren. Und Lafley ging regelmäßig in den Supermarkt oder zu Verbrauchern nach Hause, um sie dabei zu beobachten, wie sie P&G Produkte kaufen und verwenden und um direkt mit ihnen zu sprechen. Die besten CEOs kennen die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement.

 

Was sind Kunden-Insights (Customer Insights)?

Kunden-Insights können die Entdeckung von Kundenproblemen sein, die andere übersehen haben, da sie in tieferen Schichten verborgen liegen, oder von möglichen Lösungen für Kundenprobleme, die z.B. die Kunden selbst mit ihren eigenen Notbehelfen andeuten. Meist hilft eine gemeinsame „Reise“ mit dem Kunden (customer journey) durch seine Erfahrungen mit bislang vorhandenen Problemlösungen, um seine Schmerzpunkte (pain points) zu identifizieren. Intuit spricht in dem Zusammenhang von „pain-storming“.  Eine Kunden-Insight manifestiert sich normalerweise in dem Gefühl der Überraschung. Was ist anders, als Sie erwartet haben? Um diesem Gefühl der Überraschung eine Chance zu geben, ist es wichtig, vor dem Kundenkontakt Hypothesen über den Kunden und seine Probleme, Motivationen usw. zu formulieren. Was von dem abweicht, was Sie erwartet haben, und Sie überrascht, ist eine wichtige neue Insight.

 

Strategische Bedeutung des direkten Kundenkontakts für Kunden-Insights (Customer Insights)

Von strategischer Bedeutung ist nicht zuletzt auch für die Entwicklung von starken Kunden-Insights, dass Unternehmen die Schnittstelle zu den Kunden besitzen, möglichst stärken und auf keinen Fall verlieren. Eigene Online-Shops, über die z.B. Konsumgüterproduzenten den direkten, regelmäßigen Kontakt mit dem Verbraucher aufnehmen und den Einzelhandel umgehen (sog. Disintermediation), sind ein Beispiel für die Stärkung der Schnittstelle. Auch reine B2B-Unternehmen werden durch die Digitalisierung oft näher an ihre Endkunden heranrücken, und sie müssen zunehmend „in B2C umdenken“. Umgekehrt würde z.B. der Kontakt der Automobilhersteller mit den Endverbrauchern erheblich geschwächt werden, wenn sich z.B. Google oder Apple im Zusammenhang mit dem autonomen Fahren oder der digitalen Kommunikation zwischen die Fahrzeugproduzenten und die Konsumenten schieben würden (sog. Intermediation).

 

Die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement

In ihrem Innovation Survey hat die Boston Consulting Group wiederholt festgestellt, dass das Fehlen von genügend Kunden-Insights eines der größten Hindernisse, um eine gute Rendite auf Innovationen zu verdienen. Es ist eigentlich seit langem bekannt, wie wichtig es ist, sowohl zu Beginn als auch während des gesamten Innovationsprozesses ständig im Kontakt mit den Kunden zu sein und ihre Meinung einzuholen. Laut Cooper ist dies einer der sechs Haupt-Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Innovationsprozesses. Innovationsprojekte mit einem regelmäßigen, hochwertigen Kundenfeedback haben eine doppelt so hohe Erfolgschance und führen zu einem um 70% höheren Marktanteil als Projekte mit einem unzureichenden Marktinput.

Die erfolgreichsten Unternehmen arbeiten enger mit den Kunden zusammen, um ihre Bedürfnisse und Probleme zu untersuchen, als die weniger erfolgreichen (s. Abb.). Während 69% der erfolgreichsten Unternehmen Kundennähe ernst nehmen, praktizieren dies nur 15% der am wenigsten erfolgreichen.

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Abbildung: Wirkung der Kundennähe auf den Erfolg im Markt (Cooper 2005)

Fast ebenso große Unterschiede zeigen sich in der Zusammenarbeit mit Lead Usern bei der Generierung von Innovationsideen, in der Verwendung von Marktforschung für die Produktdefinition, im Kontakt mit Nutzern während der Entwicklungsphase und in der Verwendung von Studien des Kaufverhaltens als Input für den Markteinführungsplan.

 

Lethargie und Irrglauben in Innovationsteams

Nach meinen Beobachtungen setzt während des Innovationsprozesses häufig eine unerklärliche Lethargie ein, die eine “Konfrontation” mit der Meinung der Kunden vermeiden will. Es ist daher eine der Hauptaufgaben der Unternehmensführung, immer wieder vom Innovationsteam eine neue Marktvalidierung einzufordern.

Eine Hauptgefahr, dem Innovationsteams oft verfallen, ist, dass sie den Glauben entwickeln, was sie gut finden, werden die Kunden auch gut finden. Die Gefahr, die von diesem Irrglauben ausgeht, nimmt leider im Laufe des Innovationsprozesses zu. Das liegt daran, dass sich die Mitglieder des Innovationsteams, je weiter das Projekt voranschreitet, immer mehr von dem Status eines unvoreingenommenen Kunden oder Verbrauchers entfernen und stattdessen immer mehr zu Experten werden. Deshalb übersehen sie mögliche Barrieren, die für den Experten leicht überwindbar erscheinen, die aber dem Kunden oder Verbraucher im Weg stehen und ihn möglicherweise von einer Nutzung des Produktes abhalten. Es handelt sich dabei um eine spezielle Ausprägung der bekannten Betriebsblindheit. Gerade deshalb bleibt es während des gesamten Innovationsprozesses wichtig, dass die Mitglieder des Innovationsteams regelmäßig einen „Realitätscheck“ mit Hilfe der zukünftigen Kunden durchführen. P&G hat aus diesem Grund seine Brand Manager gedrängt, mehr Zeit mit den Konsumenten zu verbringen. Im Vergleich zum Jahr 2000, als Procters Brandleute nur vier Stunden pro Monat mit dem Verbraucher verbrachten, hat sich diese Zeit ein paar Jahre später auf das Dreifache erhöht.

 

Auf der Suche nach der „wahren“ Meinung der Kunden

Für diesen „Realitätscheck“ gilt: je näher wir an dem Kunden sind, umso besser. Deswegen sprechen wir auch von Kundenintimität. P&Gs ex-CEO A.G. Lafley  hatte eine einfache, kraftvolle Botschaft dafür: „Consumer is boss“ („Der Verbraucher ist unser Chef.“). Deshalb muss es unser Ziel sein, die wahre Meinung des Kunden zu erfahren. Wir bedienen uns dazu vor allem zweier Mittel: der Kommunikation mit dem Kunden und der Beobachtung des Kunden.

Die Kommunikation mit dem Verbraucher erfordert viel Erfahrung und Disziplin; denn der Konsument kommuniziert mit uns nicht nur verbal, sondern vor allem auch nicht-verbal. Mehrabian hat herausgefunden, dass nur 7% der Bedeutung des Kommunizierten im Inhalt der gesprochenen Worte liegt, 38% dagegen in der Art, wie die Worte gesprochen werden und sogar 55% im Gesichtsausdruck und der Körpersprache. Das heißt dann aber, das sich die Bedeutung der Kommunizierten nur entschließt durch eine Kombination von Zuhören und Beobachten.

Oft sagt uns der Kunde oder Verbraucher einfach nicht seine „wahre“ Meinung. Das kann mehrere Gründe haben. Es kann z.B. daran liegen, dass sie Schwierigkeiten hat, sich in eine Entscheidungssituation herein zu versetzen, oder weil sie einfach dem Interviewer einen Gefallen tun möchte. Oder es kann daran liegen, dass er in einer Fokusgruppe vor den anderen Gruppenteilnehmern nach sozialer Akzeptanz strebt oder seine wahren Gefühle nicht offenbaren will. So erinnere ich mich an Fokusgruppen Anfang der 1990er Jahre, also zur ersten Hochzeit des Umweltschutzbewusstseins in Deutschland. Die Verbraucherinnen nannten damals meist als erstes Kriterium für ihren Waschmittelkauf die Umweltverträglichkeit des betreffenden Produktes, während die Waschkraft wesentlich weiter hinten rangierte. In der späteren tatsächlichen Kaufentscheidung spielte dann aber doch die Waschkraft eine dominierende Rolle. Es gilt also, „zwischen den Zeilen zu lesen“.

Wegen des Risikos der Irreführung durch das verbal Kommunizierte und der großen Bedeutung der Beobachtung bei der Interpretation des Gesagten legen einige Forschungsinstitute das Schwergewicht auf die Beobachtung des Kunden oder Verbrauchers und seines Verhaltens. Die berühmte amerikanische Designfirma IDEO, führender Verfechter des Design Thinking, sagt deshalb doppeldeutig: „Innovation begins with an eye“. IDEO zieht es vor, reale Personen in realen Lebenssituationen zu beobachten. Auch Unternehmen wie P&G haben sich immer mehr in Richtung der Beobachtung bewegt. P&G vor allem im Zusammenhang mit seiner Design Thinking Initiative, die 2005 gestartet wurde. Design Thinking ist im Grunde eher ein Mindset als eine Methode. Es geht darum, den Kunden in der Tiefe zu verstehen, mit seiner wahren Motivation und seiner wahren Meinung. Das Ergebnis sind echte Kunden-Insights (Customer Insights).

 

Digitale Interaktionen und der Schritt zu Kunden-Insights (Customer Insights)

Die heute reichlich verfügbaren Daten aus den digitalen Interaktionen mit den Kunden entlang der Customer Journey entheben uns nicht der Notwendigkeit, den Kunden in der Tiefe zu verstehen. Natürlich können wir das Verhalten von Verbrauchern im Web anhand von Benutzerprotokollen beobachten und zu interpretieren versuchen. Digitale Transaktions-, Such- und Clickstreamdaten können bisher unsichtbare Verhaltensmuster offenlegen und erlauben uns, Hypothesen zu den Gründen dieses Verhaltens zu formulieren. Microsoft z.B. hat diese Methode ausgiebig verwendet, um neu entwickelte Software zu testen. Microsoft gibt Unternehmen, die sich bereit erklären, die neue Software zu testen, sog. instrumentierte Produktversionen. Das sind Kopien der neuen Software, die über eine separate Datei verfügen, in der jeder Mausklick und jeder Tastendruck der Benutzer sowie die Zeit aufgezeichnet werden, die die Benutzer für die Ausführung der einzelnen Aktionen benötigen. Aber nur wenn ich den Kunden und sein Verhalten wirklich „durchschaue“, wenn ich also Ursache und Wirkung verstehe, kann ich mein Geschäft mit stark reduzierter Unsicherheit steuern. Bloße Korrelationen von Datenreihen mögen für begrenzte Zwecke wie kurzfristige Prognosen ausreichen. Aber wenn es um Innovationen geht, die – anders als Softwareupdates – nicht schnell korrigiert werden können, sind wir gut beraten, Ursache und Wirkung zu verstehen.

 

Der „Baum der Wahrheiten“: Generierung von Kunden-Insights (Customer Insights) und wie die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement genutzt wird

Um die verschiedenen Methoden zur Aufdeckung der wahren Meinung der Kunden zu demonstrieren, verwende ich den “Baum der Wahrheiten”. Dabei fokussiere ich auf die sog. qualitative Marktforschung. Sie geht einer quantitativen Marktforschung, die die Bedingungen statistisch gesicherter Aussagekraft erfüllt, bzw. einem Experiment voraus und besorgt die wichtigen Kunden-Insights, die im  nachfolgenden quantitativen Test bzw. Experiment überprüft werden.

Der “Baum der Wahrheiten” umfasst neun Methoden, um die “wahre” Meinung des Kunden zu erforschen und die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement zu nutzen (s. Abbildung). Die oberste, erste Methode beruht auf dem eigenen Ausprobieren, die zweite bis vierte Methode basiert auf der Kommunikation mit dem Konsumenten und die unteren fünf legen den Schwerpunkt auf die Beobachtung des Kunden.

 

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Abbildung: „Baum der Wahrheiten“, um die „wahre“ Meinung der Kunden zu erkunden

An der Spitze des “Baumes der Wahrheiten” beginnen wir mit unserem eigenen Experimentieren und unserer Selbstbeobachtung. Dies sollte selbstverständlich sein. In der Realität wird es jedoch leider oft nicht so praktiziert. Die Idee ist, dass wir selbst die Produkte unseres eigenen Unternehmens sowie die unserer Hauptkonkurrenten ausprobieren, um uns in die Lage unserer Kunden oder Verbraucher zu versetzen. Erste überraschende Ergebnisse, die sehr schnell Stärken und Schwächen der Innovation aufdecken, ergeben sich normalerweise aus dieser Übung. Die besten Innovationschampions der Welt wie Toyota und P&G erwarten von ihren Mitarbeitern, dass sie zumindest ihre eigenen Produkte gründlich getestet haben. Bei den meisten Konsum- und Gebrauchsgütern, die für Verbraucher bestimmt sind, hindert nichts die Mitarbeiter daran, dies zu tun. Legendär ist Toyotas Chefingenieur für den neuen Sienna, der mit seinem Team im Minivan-Vorgängermodell von Toyota 50.000 Meilen durch Nordamerika fuhr, um aus erster Hand zu erfahren, was in Nordamerika für einen Minivan wichtig ist. Microsoft, Google und Spotify nennen diese Methode „Iss Dein eigenes Hundefutter”. Mitarbeiter, die ein neues Produkt entwickeln, sollen es so bald wie möglich selbst ausprobieren.

Wenn es darum geht, Produkte der Wettbewerber zu testen, müssen in einigen Unternehmen noch kulturelle Barrieren überwunden werden. Dies ist die Erfahrung, die Alan Mulally gemacht hat, als er als neuer CEO von Boeing zu Ford kam. Er führte die Praxis ein, dass er jede Nacht ein anderes Auto ausprobieren würde. Aber „ich kann mich an das erste Mal erinnern, als ich versucht habe, mit einem Camry in die Garage des Welthauptquartiers von Ford zu fahren“, erzählt er. “Es war fast so, als würden sie mich nicht reinlassen. Sie sagten:” Warum willst du das tun? ” Ich erklärte: „Weil wir die besten Autos der Welt bauen werden und wir alles über das Auto des Konkurrenten wissen müssen“.

Auf der zweiten Stufe des „Wahrheitsbaumes“ befindet sich die Fokusgruppe im Studio. Sie ist eine viel gebrauchte und schnelle, aber von der Wahrheit oft sehr entfernte Methode der Kommunikation mit den Kunden. Sie erfordert eine sehr gute Moderatorin und eine herausragende Fähigkeit, „zwischen den Zeilen zu lesen“.  Gegenseitige Beeinflussung der Teilnehmer der Fokusgruppe, mögliche Dominanzversuche eines Teilnehmers, das Streben der Teilnehmer nach sozialer Akzeptanz und ihre Zurückhaltung bei der Preisgabe der eigenen Gefühle sind die Hauptschwächen dieser Methode. Firmen wie P&G nehmen deshalb zunehmend Abstand von Fokusgruppen und setzen auf den Einzelkontakt mit Verbrauchern.

Eine viel bessere Methode ist in der Tat das Einzelinterview im Studio, das, wenn von einem Psychologen durchgeführt, auch ein psychologisches Tiefeninterview sein kann. Diese Methode ist zwar nicht so schnell wie die Fokusgruppe, da die Kunden einzeln interviewt werden, aber wesentlich aussagekräftiger, da die meisten Hauptnachteile der Fokusgruppe entfallen.

Eine Methode, die eine Zwischenposition zwischen Interview und Beobachtung einnimmt und sich meiner Erfahrung nach in der Praxis als sehr produktiv erweist, ist das Lesen von Kunden- oder Verbraucherkommentaren in digitalen Medien wie Meinungsportalen im Internet oder auf sozialen Medienplattformen wie z.B. Facebook. Abgesehen von Ausreißern am oberen und unteren Ende des Beurteilungsspektrums, die möglicherweise auf eine manipulative Motivation des Kommentators zurückzuführen sind, korrelieren die Kommentare meiner Erfahrung nach normalerweise sehr gut mit den Ergebnissen der eigenen Markt- und Produktforschung. Unternehmen können natürlich auch eigene Communities im Internet hosten und aus den Verbraucher-Interaktionen und -Kommentaren Insights ableiten, so wie es P&G tut.

Bei den letzten vier Methoden auf den unteren Sprossen des “Wahrheitsbaums” liegt der Schwerpunkt eindeutig auf der Beobachtung.

Zunächst geht es darum, den Kunden oder Verbraucher typische Situationen, die im Zusammenhang mit der Verwendung des untersuchten Produktes oder der untersuchten Warenklasse stehen, spielen zu lassen. Aus dem dabei Beobachteten und Gesagten wird auf die wahre Meinung der Kunden bzw. Verbraucher geschlossen.

Wie ein Kunde ein Produkt wirklich konsumiert oder verwendet, kann man beobachten, wenn man den Kunden zu Hause oder bei der Arbeit besucht (sog. In-Home-Visit oder In-Company-Visit). Oft werden überraschende Abweichungen von dem, was im Studio gesagt wurde, sichtbar. Microsoft nutzt die Beobachtung intensiv. Im Rahmen ihres Immersionsprozesses besuchen Microsoft Projektteams Kunden an ihren Standorten, um sie und ihre Aktivitäten zu beobachten. Microsoft bemerkt: „Es gibt oft eine sehr große Lücke zwischen dem, was die Leute sagen, und dem, was sie tatsächlich tun“. P&G nutzt gerne Hausbesuche und entdeckt dadurch wichtige Verbraucher-Insights.

Die vorletzte Methode ist die Beobachtung des Kunden oder Verbrauchers in einer virtuellen Umgebung. Die Produktauswahl durch die Verbraucherin am Regal ist in der Regel der erste kritische Moment in dem Kundengewinnungs-Prozess. P&G nennt ihn „den ersten Moment der Wahrheit“. Wird die Verbraucherin die Innovation auswählen und in ihren Einkaufskorb legen? P&G beobachtet sie in diesem Moment normalerweise in der realen Umgebung des Geschäftes. Eine moderne Alternative ist ein virtueller Laden. Er beschleunigt den Innovationsprozess und spart möglicherweise Kosten. Kimberly-Clark und P&G sind zwei Beispiele von Unternehmen, die einen solchen virtuellen Laden auf Basis der Cave 3-D-Technologie gebaut haben, um wertvolle Kunden-Insights zu generieren. Digitale Verpackungsversionen von Innovationen können einfach in die virtuellen Regale „gestellt“ werden. Verbraucher können durch den virtuellen Laden gehen, vor den virtuellen Displays anhalten, Produkte aus den Regalen „nehmen“, sie drehen, um die Angaben zu den Inhaltsstoffen zu lesen, und sie kaufen, wenn sie dies wünschen. Die ausgefeilte Eye-Tracking-Technologie misst die Blickrichtung ihrer Augen und das Engagement der Verbraucher in Reaktion auf die Anreize im Geschäft. Neben dieser ziemlich teuren Methode des Aufbaus eines virtuellen 3D-Ladens gibt es natürlich günstigere virtuelle Alternativen, z. B. das Führen des Verbrauchers durch ein virtuelles Geschäft auf dem Bildschirm eines PCs. Eine im Rand des Computerbildschirms eingebettete Retina-Tracking-Kamera ermöglicht es, die Augenbewegungen des Verbrauchers zu verfolgen.

Schließlich befindet sich am Fuße des „Wahrheitsbaumes“ die unbemerkte Beobachtung des Kunden in alltäglichen Situationen. Diese Methode versucht, jede mögliche Konditionierung des Kunden auszuschließen, die durch die wahrgenommene Präsenz des Untersuchers entstehen könnte. Sie eignet sich sehr gut zur Beobachtung von Verbrauchern in Situationen des Einkaufens, der Nutzung und des Verbrauchs im Freien oder an öffentlichen Orten wie Restaurants oder Verbrauchermärkten. Innerhalb seines „Working It“-Programms ermöglicht P&G seinen Mitarbeitern, hinter dem Tresen eines kleinen Geschäfts zu arbeiten und die Verbraucher zu beobachten, wie sie ihre Kaufentscheidung treffen. Aber auch für die Beobachtung im natürlichen Umfeld zu Hause kommt diese Methode sehr wohl in Betracht. Voraussetzung ist, dass der Beobachter schon länger im Hause des Kunden weilt, so dass er nicht mehr bewusst wahrgenommen wird und deshalb das Verhalten des Kunden nicht mehr beeinflusst. Deshalb trägt diese Methode auch den Namen „fly on the wall“. So hat P&G schon vor mehreren Jahren die Kundenbeobachtungen auf ein noch höheres Niveau gehoben, indem es sie in vollständige Immersionsprogramme mit dem Verbraucher umgewandelt hat. Das „Living It“-Programm z.B. beinhaltet, dass P&G Mitarbeiter Verbraucher beobachten, während sie mehrere Tage bei ihnen zu Hause leben, mit ihnen zusammen Mahlzeiten essen und mit ihnen einkaufen. Legendär ist auch Toyotas Chefingenieur für den SUV Toyota RAV Four, der bei einer jungen Familie in Südkalifornien einzieht, um den Lebensstil der Generation X Zielgruppe aus nächster Nähe zu beobachten und besser zu verstehen.

Fazit; Die innovativsten Unternehmen und die besten CEOs kennen die Power von Kunden-Insights im Innovationsmanagement.

 

Dr. Rolf-Christian Wentz

 

Quellen:

  • Wentz RC (2020) Die neue Innovationsmaschine, Kindle Direct Publishing

https://www.amazon.de/Die-neue-Innovationsmaschine-Unternehmen-Innovationen/dp/B08M1QXXN3/ref=tmm_pap_swatch_0?_encoding=UTF8&qid=&sr=

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  • Furr N, Dyer J (2014) The Innovator´s Method, Harvard Business Review Press,
  • Treacy M, Wiersema F (1997) The Discipline of Market Leaders: Choose Your Customers, Narrow Your Focus, Dominate Your Market, erw. Aufl., Perseus Books Group
  • Rogers DL (2016) The Digital Transformation Playbook, Columbia University Press
  • Cooper RG (2005) Product Leadership. Pathways to Profitable Innovation. 2nd Basic Books
  • Lafley AG, Charan R (2008): The Game-Changer. Crown Business
  • Morgan JM, Liker JK (2006) The Toyota Product Development System. Integrating People, Process, and Technology, Productivity Press